一、零售企业发展战略准备

零售企业在进行战略部署和战略实施以前，必须对企业内外的资源和要素进行综合的考虑和平衡，这些资源和要素是企业制定战略部署的前提，也是进行战略实施的保证。目前几乎所有的零售企业都采取连锁经营的方式，连锁零售企业进行战略发展所应进行的战略准备包括以下六个方面。

(一) 大批量商品化经营计划体系的开发和完善

大批量商品化经营计划体系是商品经营方面为保障有源源不断货源的体系化经营技术。该体系的开发和完善包括商品开发过程和经营技术开发过程两个方面。

1. 商品开发方面

(1) 是否形成了完善的商品采购体系?

(2) 企业自有商标品种开发程度如何?

(3) 是否形成了稳固的委托加工生产体系?

2. 经营技术开发方面

(1) 商品结构研究开发贴近消费需求的程度如何?

(2) 商品价格、分类、采购配送、售货现场设计和布局、商品陈列、分店营业、促销、服务等方面达到的水平如何?

衡量大批量商品化经营计划体系开发和完善程度的指标主要有: (1) 新型经营形式(业态); (2) 连锁经营特色商品; (3) 廉价政策; (4) 进货组织体系;(5) 商品开发; (6) 产销一体化程度。

(二) 标准化分店组装体系的形成

标准化分店组装体系的形成与否，主要从以下三个方面来衡量:

(1) 新设店铺所需基础条件是否形成一套科学的标准;

(2) 分店设计、布局、陈列等方面技术开发水平的高低;

(3) 在处理投资、利益分配、契约等财产关系方面是否形成一套成功做法。

(三) 物流配送体系的建设

衡量物流配送体系完善程度最基本的标准是能否以尽可能低的费用，按照分店日常营业需要的批次、批量和时点，保质保量地供应商品，以及相应的计算机管理和保管、配送的机械化、自动化程度如何。具体可考虑如下五项指标。

(1) 机械化、自动化设备采用程度。

(2) 计算机订货、配货、发货情报系统功能。

(3) 温湿度控制程度和水平。

(4) 运输量、路线、频率规划水平。

(5) 物流配送组织管理水平。

(四) 组织管理体制和水平

连锁企业的组织管理不同于单店企业。考察其组织管理体制和水平的主要指标有三个方面。

(1) 组织结构是否合理。

(2) 业务操作系统的科学化、标准化程度如何。

(3) 有没有合理的考核、职务晋升、报酬系统。

(五) 资本和人才准备

事业发展的基础，是要有经营资源的聚集。一是人才准备，二是资本准备。没有这两个方面的充分准备，发展就是一句空话。

从不断开发分店的需要来衡量，资本的压力非常大。所以，零售经营中不能走低毛利率、低盈利的道路。当然，这并不意味着高价格、高毛利率。高盈利的目标要靠商品开发设计、原材料、加工生产、采购、物流配送、大批量销售这些环节去实现。既要大众化经营，还要获得高盈利。

从投资效果衡量角度而言，最重要的指标不是销售额，而是盈利率，即总资本利润率。在现实中很多企业的销售额和资本利润率极不对称，看起来轰轰烈烈，却没有发展的基础。另外一个途径是发展过程中及早争取上市，广泛筹集社会资本。国外大型零售发展的成功经验之一，就是较早上市，借助社会力量迅速发展。

此外，尽可能采取加盟连锁方式，尽量减少直接投资，也是解决资本矛盾的一个重要方法。国外连锁企业发展过程中，从店铺数量规模来看，在美国的发展经验是，直营连锁效率最高的规模是500—800家店，加盟店的最佳规模是2000—5000家店铺。真正能体现出连锁经营效率的规模是从200家店开始。也就是说，200家店以下，投入多而收获少，能否积聚起200家店之前需要的资本，渡过难关，往往成为连锁经营成败的重要标志。国内外都有因资本准备不足而中途流产的教训。

(六) 关于经营资源的再认识

经营资源分类有多种口径，按人、财、物划分是一种传统口径，以经营资源的通用性和固定性划分是另一种口径。

1. 通用性与固定性

按通用程度划分，企业经营资源主要有以下四类。

(1) 资本。企业拥有的经营资源中，资本的通用性最高。在以货币为媒介的市场经济中，足够的资本可以使企业买到市场上一切需要的东西。

(2) 物质资源。土地和设备等物质资源比资本的通用性低，但也有较高的通用性。

(3) 人力资源。作为简单劳动力的人力资源，与物质资源具有相同的通用性。人力资源的通用性程度，取决于人力资源本身的特性。一般来说，非熟练劳动力通用性高，而掌握企业特殊技能的熟练劳动力通用性较低。特别是掌握连锁经营技术、经验，深刻领会连锁经营真髓的中高层骨干力量，通用性最低，最难从市场上获得。

(4) 信息资源。信息资源的通用性程度最低。商业秘密、经营技术、顾客情报以及企业形象、信誉、产品商标等都属于这类资源。零售经营中多数信息资源是反映企业特异性的资源，不是其他企业拿来就能用的。因为大多数信息资源是在企业日常经营过程中开发和积累起来的，零售经营最大的法宝就是此类资源。(www.daowen.com)

经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性高的资源一般可以从市场上获得，而且不用花费太多时间;而固定性高的资源，由市场上获得非常困难，它的取得需要一定的时间。通用性高的经营资源数量比质量更为重要，固定性高的资源质量比数量更重要。

2. 经营活动的产出

通常我们都是从经营活动投入的角度来理解经营资源。但是，有些资源既是经营活动的产出，也是经营活动的必要投入。同时，具有投入、产出两重性质的资源对经营活动尤为重要。

(1) 资本。作为经营活动产出的资源，首先是资本，它既是经营活动的投入，也是产出。

(2) 信息。信息是经营活动产出的另一种资源。在经营活动过程中产生的过去没有的信息，对经营活动未来的发展具有重要意义。零售经营技术信息的积蓄，会对企业今后的发展产生很大影响。

(3) 人才。人是信息资源的载体，因此人才是企业最重要的资源。作为劳动力的人或许可以用机械替代，但信息资源的承载者只能是人。正是在此意义上，竞争最终是人才的竞争。

二、零售分店开发原则和一般性策略

在日趋激烈的市场竞争中，零售企业要想只靠一家店就取得经营的成功已越来越难，许多企业已认识到发展多家店铺的重要性。20世纪90年代在我国发展起来的连锁企业正是适应了时代发展的要求，具有强大的生命力，对现代社会消费习惯和生活方式产生了深刻的影响。连锁企业之所以能够迅速发展，就在于其强大的繁殖力。它通过分店的快速复制，从无到有，由点到线，并汇集成面，由原有的国内单店辐射向世界各地。由此可见，分店开发是零售企业经营中发展战略的核心部分。

(一) 分店开发的原则

通过对国外著名连锁店的考察，可以看到多种分店开发方式: 凯玛特的分店一般相对独立，周围没有什么辅助商店;西尔斯则主要在大型购物中心内租赁店铺;而有的专卖店连锁企业由于分店本身没有足够的能力吸引足够的客流，就将店址设在购物商城中或繁华的商业街上。若仅从表面上看，零售店的分店开发令人眼花缭乱，但究其实质，就会发现其中有一定的原则可以遵循。

1. 方便顾客购买

无论哪种类型的零售商店或哪一行的零售商店，贴近顾客都是基本要求。零售企业可以通过分店开发来扩大经营网点，从而增加企业与顾客联系的窗口，以更好地满足消费者需要。“接近顾客就是赢家”，要实现该目的，零售企业分店开发中必须满足方便顾客消费的原则。这主要体现在两个方面。一方面是所开分店能最大限度地节省顾客的购物时间。例如，快餐店开在购物中心、车站、码头、公园内、办公区旁边、闹市口旁边等地，显然是为顾客、游客、办公人员提供就餐方便。又如，以普通居民为目标的连锁店最好设在居民小区里，同时还要考虑居民工作的需要，适当调整营业时间，以方便居民上下班前后购买。这里的关键是要求零售企业在分店开发时能争取直接面对自己的目标顾客。另一方面，分店开发还应充分把握顾客的购物心理。例如，有的顾客在采购日用生活必需品时，常希望一次购齐，因此如果拟开设的分店只能满足其中的一部分要求，则不妨将分店设在经营其他商品的商店附近，实现优势互补。总之，站在顾客的角度，规划分店开发是零售店经营的宗旨。

2. 有利于配送中心供货

一般连锁零售店在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。这样可以获取批量折扣，降低采购成本，能合理规划运输路线，降低运输成本，从而达到获取规模效益的目的。因此，零售企业在开发分店时必须充分考虑分店与配送中心之间的相互关系。这里首先要考虑配送中心是否有能力为分店供货。配送中心一方面要保证周围各家分店的货源供应，另一方面还要在各分店间调剂商品余缺，任务十分繁重。每开一家分店都要增加配送中心的工作量。因此，应考虑以配送中心的供货能力范围为半径，作一圆圈，所开分店应均匀散布于圆圈之内。其次，要考虑配送中心向分店供货的运输路线是否合理。例如，分布在运输干线上的分店显然优于非干线沿线的分店，这不仅可以节约运输成本，还可以保证缺货的及时供应，甚至为相邻分店间余缺商品的调剂带来方便。

3. 适应长期规划

零售企业的分店开发必须具有长期规划性。因为零售企业要不断地发展壮大，扩大市场占有率，必然需要不断在新区域开拓新网点。如果新开分店布局杂乱无章，无统一规则，将不利于企业长期发展，甚至削弱企业竞争力。例如，同一零售企业的成员在区域上不宜相距太近，否则易引起分店之间的商圈重叠。如果下属各分店在同一地区内分布过于紧密，分店之间就会形成竞争，最终会对整个零售企业的发展产生不利影响。因此，为确保本身的利益，应在零售店发展规划中附加“不得在方圆×公里以内开设第二家分店”的条文。对非同一零售企业的商店，尽管在新区域内已有同行业企业开设分店，同样也可以在该地区选择开店，开展竞争。只要自己经营有特色，同样能占领市场。

4. 配合业态类型

不同经营业态的零售店在开发分店时，各有不同的要求。零售企业应该结合自己的业态类型特点谨慎开店。例如，快餐店设在流动人口密集的地方;洗染店设在固定人口密集的地方等。再如，出售大众日用品和副食品的连锁超市就不宜设在闹市地区，而应设在缺少商业网点的新村居民区内。另外，零售分店在保证连锁专业化、统一化的前提下，应结合本身业态类型、区域特色有所变通。例如，上海联华超市提出“联华超市就在您身边”，将其目标顾客定位于市区工薪阶层，以日用消费品为主要经营特色。但是，它并没有机械地选择工人新村，而是考虑到了日用消费品的层次之分。位于商品房聚集地田林新村的联华超市田林分店，与田林宾馆对面而设，它适当开发较高层次的消费品，如精装饼干、礼品饮料等以适应当地的高收入阶层。然而，在居民区如曲阳新村，则以尽可能多品种、规格的日用消费品来吸引周围居民一次购齐消费。同样的连锁超市，由于具有不同的特色，均做了大生意。

(二) 分店开发的一般性策略

零售经营企业为实现企业长期发展的目标，必须在对内外环境分析的基础上对零售企业发展的关键——分店开发进行较长期的基本设计，这就是分店开发战略。它是零售企业为谋求长期发展而进行的统筹规划，零售店的经营管理者必须具有长远的观点，从大局着想。

1. 区域集中的布局策略

区域集中战略是指超级市场集中资源于某一特定地区内开店。这样，企业可以将有限的广告等其他宣传活动投入到该区域内，节省广告费用，提高知名度，从而使本企业的店铺在该区内站稳脚跟，并逐步占据更大的市场份额，直到稳定地占有该市场，获得地区范围内的竞争优势。

连锁超市物流成本的控制主要是配送中心营运成本的控制，从我国一些运转较正常的连锁超市公司的情况来看，配送中心的成本一般要占整个连锁超市公司销售额的4%，而占连锁公司总部的成本费用竟达90%以上。所以对配送中心的成本控制是连锁公司成本控制的重中之重。各店铺集中在一个区域内发展，可以根据需要在该区域内设置配送分中心，在合理的时间组织配送，减少机会性损失，从而提高配送效率，降低成本。

店铺集中在一个区域内，总部便于管理，可以节省人力、物力、财力，总部人员可以在同样的时间内，增加巡回的次数，提高巡回效率，对每一个店铺的指导时间增加，便于对各店铺的管理。总部工作人员集中在一个区域内，工作跨度合理，便于各店铺之间调剂余缺。例如，如果某一店铺缺少店长或收银员，由于各店铺之间相对距离比较近，可以迅速地从附近店铺中调剂;某一店铺出现暂时缺货，则可以在很短的时间内从临近店铺调配。由此可见，店铺集中在一个区域内，可以有效优化总部的管理成本。

另外，店铺集中在一个区域内，有助于保持本企业在该区域内的绝对竞争优势，可以使其他的竞争店在本地区难以进入，即使进入，也难以获得成功。

区域集中的布局策略还必须考虑超级市场各种模式的店铺规模大小的特点，考虑其商圈辐射的远近，考虑其店铺之间合理的距离跨度与衔接等，如大型综合超市可能在一个区域内只布一家店，而便利店可能要布近百家店。

2. 有效物流线延伸范围内的推进策略

所谓有效物流线是指配送车辆以60—80公里/小时的速度，在一个工作日(12小时/24小时)内可以返回配送中心的距离。零售超市的店铺在有效物流线延伸范围内布局，对配送中心来说，可以合理规划运输路线，统一运送，集中供货，在削减车辆台数的情况下，也能做到按时配送，从而降低物流成本。对店铺来说，可以使订货到送货的成本缩短，做到昨天订货，今天收货，提高送货的频率，防止缺货，提高商品的新鲜度，有效压缩库存。

在有效物流线延伸范围内布店，总部督导人员可以随配送车辆在一个工作日内返回，使得管理人员的活动范围更加趋于合理，对每一个店铺的指导时间增加，提高了工作效率。同时，在沿线布店既可以节约运输成本，又可以及时组织所缺货物的供给，便于相邻店铺相互调剂，平衡余缺。

另外，在有效物流线延伸范围内布店，零售企业可以集中在该区内投入广告宣传，则分摊在每一个店铺上的广告费用很少，效用却最大，从而获得整体优势，降低总部成本。

3. 弱竞争市场的先布局策略

零售公司应优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争力比较弱的区域，以满足当地居民的“购买饥渴”，避免过度竞争，即弱竞争市场先布局。同时，将店铺开设在偏远地区，也不失为一个良策。因为那里的网点相对不足，竞争很小，甚至没有，企业很容易在该区抢先占据优势，防止竞争者的加入。例如，山东威海的一家超市公司就是先在附近的一个渔村设店，再向城市发展，那个渔村的渔民由于各种渔业收入，相当富有，而该地区远离城市，附近又几乎没有什么商业网点，渔民购物十分不方便。因而，该公司抢先选择在该地区开设网点，而没有在竞争相对激烈的威海市开零售店。

一般来说，零售公司开设店铺的跨度不可太大。一方面，跨度太大，企业的物流配送跟不上，难以满足各店铺的配送要求;另一方面，由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的产品，满足消费者的需要。企业应根据自己的情况，在某一区域推出自己最具吸引力的营业项目，以集团的优势在该地区保持商圈高占有率、高销售额的同时，逐步向其他地区扩展。随着企业的发展，电脑信息系统的逐步完善，人流、物流等方面设施的成熟，企业才有可能进入其他的市场。

4. 预设店抢先型排他性布局策略

预设店抢先型排他性布局，是指企业先发制人，在有较大发展前途的地区，先入为主，以抑制其他公司的进入。这实际上是对未来行为的一种提前。对于这些地区，企业以后一定会进入，而由于各种竞争关系，未来的进入成本必然高于目前。如果现在就进入该区域，竞争对手少，市场竞争相对较弱，企业可以以较少的投入就在该地区获得绝对竞争优势。因此，企业应尽可能在该地区布连锁店铺，这样不仅可以防止竞争者的加入，而且也有利于企业的配送等各项成本的降低。随着该地区经济的发展，企业将获得更大的利润。

总的来说，分店开发一般有两种基本战略: 一是地区头号大店战略，即在一个商业地段开设该地区最大的店铺，实现小商圈高市场占有率;二是集中成片开发战略，即在一个区域密集开店，在该地区形成绝对优势，由面上展开。前一种战略，往往为较大规模的店铺所采用。通常是在一个商业中心或购物中心当作该中心的核心店铺定位。大型百货、综合超市、家居中心等规模较大的业态多采取这种战略。此类业态需要较大商圈范围，具有不宜在一地密集开设店铺的特点。店铺规模较小的业态，如果经营的是大众日常生活用品，适合于采用第二种战略。因为集中成片开发企业可以形成在该地区的绝对优势，提高配送效率。如果在大范围内像撒芝麻一样均匀开店，单独店铺力量有限，容易被竞争企业挤垮，在物流配送、信息传递、管理上都存在一系列困难。大店可以自成气候，小店只能依靠群体的力量。有时也可以将这两种战略综合起来使用。

低成本也是零售企业开发新店时经常采用的策略。连锁店之所以能够兴起，必然有其优胜之处，能够实现低成本就是其一。这里的低成本是指在分店开发中努力紧缩开支，降低营业成本。美国的赛夫威公司被称作超级市场中的巨人，是一个在世界范围内以经营食品为主的零售集团。近些年来，美国能源费用持续上涨，电费每年平均上涨15%，而经营各种易腐食品的超级市场单冷藏一项就要占50%的能源费用。基于这种情况，赛夫威从1982年起就开始在新开分店中依靠计算机辅助来管理和控制能源的使用。由于出售食品的敞开式冷藏柜耗能源较多，新开分店安装有玻璃门的冷藏柜也成了降低能耗的措施。对于照明设计，赛夫威除了降低灯泡瓦数及电子控制光源外，还采用商店屋顶开天窗的办法，不仅节省了电费，还可以使陈列商品处于自然光中，从而更受顾客青睐。

三、零售分店开发方针

零售分店的选址开发要从制定分店开发方针做起，这是整个分店开发工作的第一步。所谓分店开发方针就是为实现企业发展的长期目标，以企业整体经营计划为基础，对分店开发业务制定的行动准则。制定出分店开发方针后，开发分店诸活动都必须受其指导。

分店开发方针的制定因所在行业、业态、规模以及经营方针等的不同而有所区别。例如，超市连锁企业的分店展开形态就可采用单店出击、复合出店或超市连锁化出店，不管拟开设分店定位于都市中心、郊外住宅区，还是住宅小区，分店开发方针都应该包括商圈、业态及规模、营业对策、标准化、选址、竞争店对策、投资以及开发方式等多项内容。当然，企业也不能光为了开分店而开分店，打江山后还必须保江山。为确保在商势圈内的企业基础，在持续设立适当规模分店的同时，积极推进现有分店的灵活经营，也应是对分店开发方针有益的补充。