本研究首先通过访谈，了解国内绩效管理实施过程中组织公平现状，在此基础上结合已有文献，编制预测问卷。然后通过对预测问卷所获得的数据进行探索性因素分析，得到了绩效管理实施过程中公平性的三个维度：程序公平、分配公平和互动公平。这种划分与国内外关于组织公平维度的划分基本上是一致的。

本书研究的一个基本假设是绩效管理过程公平性对组织公民行为有显著的预测作用。研究结果显示，绩效管理过程公平性与组织公民行为各层面之间存在显著相关。这证实了研究假设1。中国的传统文化十分强调公平，“不患寡，患不均”，公平性的高低将会直接或间接地影响员工的行为和工作的积极性。组织公民行为作为一种角色外行为，员工对于这种行为有较大的决定权，同时这种行为的改变不易引起觉察，短时间内不会影响员工的个人绩效。因此，当员工感觉到公平性发生了变化，一般会首先改变组织公民行为来平衡其与组织的交换关系。我们的研究发现绩效管理过程公平性中的分配公平，即绩效考评结果的应用对于组织公民行为的三个维度影响都非常显著，这反映了绩效考评结果的应用即分配公平是一个非常敏感的问题，如果处理得不好，会对员工的行为产生不小的负面影响。可见，分配公平对于组织公民行为的影响非常显著，即分配公平在组织管理过程中起着非常重要的作用，它直接会影响到员工的组织行为，进而可能会影响组织的绩效。那么怎样做才能做到分配公平？才能有利于调动员工的积极行为？Leventhal提出分配公平的法则，其中最主要的有3个法则：公平法则，依据员工贡献大小来决定分配结果，目的在于促进员工提高工作绩效；需求法则，依据员工需求差别来决定分配结果，目的在于提高员工的福利待遇，体现组织对员工的关怀，这也是现代人本管理的重要思想；平等法则，即组织对所有员工的分配结果都是一样的，忽视员工之间的差异，目的在于促进组织或团体成员间的人际关系和谐，增强企业的凝聚力。在组织中营造一个公平的团队氛围，建立公平合理的绩效和薪酬体系，保护员工的基本权益，如医疗、劳保、养老保险等各种福利待遇，保障内外部的公平。管理人员可以通过调研来了解本行业或者本地区的基本薪酬情况，然后再与自己企业的薪资水平对比，并作出合理的调整，使其达到本行业或本地区基本水平之上。对于我国企业而言，要想在激烈的市场竞争中成功胜出，就必须进一步提高绩效管理水平，尤其需要提高员工的公平感知，这样才能有效地激发员工的工作热情和组织公民行为。

分配公平能够预测的是人们对比较具体的某一个决策结果的态度，而不是对整个组织的泛化的评价，但是组织公民行为的产生更依赖于员工对组织的系统、机构、权威层的普遍的积极评价。程序公平折射了对组织的泛化评价，所以相比之下，会对组织公民行为有较强的解释力度。Niehoff和Moorman发现组织公平的程序公平对于组织公民行为有显著的正向影响。但我们研究发现在预测组织公民行为的作用中，程序公平的影响相对于分配公平的影响较弱，在其与组织公民行为的回归分析中，只与对组织的认同和责任感作用显著。目前，在中国“以人为本”的管理思想还没有得到广泛的运用和认可，这可能与中国传统的“官本位”管理思想分不开，讲究民众的“服从精神”，员工参与管理的意识还不强，过多关注分配是否公平。这体现了一些企业在绩效管理过程公平性上还存在着结构性的问题，员工较少地参与管理，组织的决定也多是“自上而下”，从而导致员工的参与度不够，进而影响员工的工作热情和积极性。

研究还发现，绩效管理过程公平性中的互动公平与组织公民行为中的重视人际关系、组织资源和利他主义两个维度关系显著，这和其他学者关于互动公平的研究基本上是一致的。互动公平就是指组织管理过程中，人们从相互的人际社会交往和信息沟通中体验到的公平性。互动公平涉及公平的接受者和公平来源之间的交往过程，如交往中的礼貌、诚实和尊重。因为互动公平由管理者的人际互动行为决定，互动公平被认为与个体对管理者的认知，情感和行为反应有关（Bies和Moag，1986；Masterson，Lewismcclear，Goldman和Taylor，2000）。因此，管理者在决策运行过程中只有让员工感受到公平和被尊重，员工们对企业才会有更多的信任，从而增强对组织的认同感。所以管理者要提高员工对组织的互动公平，建立健全企业的管理制度，坚持决策公开透明的原则，保证组织决策程序的公平。比如，在平时的工作中，如果管理者对员工的工作表现进行及时的反馈，告诉员工在什么地方需要改进，在员工做得较优秀的时候及时进行奖励，这种互动公平会对员工的行为产生一定的作用，同分配公平和程序公平一样，有大量的实证研究支持互动公平的人际关系处理对个体态度和行为有影响（Greenberg，1990）。管理者对待员工要一视同仁，对于不同的员工决策制度要保持统一，建立监督和反馈制度，让员工有机会参与到企业的决策过程当中，建立申诉渠道，当员工发现不公平的情况时，有渠道投诉，对于员工反映的问题企业要认真地对待并及时地做出回应。(www.daowen.com)

那么公平性与组织公民行为之间为什么会存在显著的正相关呢？Organ（1988，1990）提出了两种解释。一个是Adams（1965）的公平理论。该理论认为被不公平对待的人内心会体验到一种紧张感，他需要采取某种行为来减轻这种紧张感。Organ（1988）提出，组织公民行为是一种得失天平上的砝码，这种行为的增加和减少都是为了减少不公感。我们可以这样理解：如果组织给自己的回报大过自己的付出，那么做一些工作职责之外的对组织有益的事情是一种补偿，如果组织给自己的回报少于应该得到的，那么就会通过减少做分外的事情使自己不至于太吃亏。Organ进一步指出，员工选择组织公民行为作为保持公平感的砝码是一种明智的选择，因为它是工作要求之外的自愿行为，增减这种行为比那些工作职责要求的行为更加安全，而且在自己的控制范围之内。对公平感与组织公民行为显著相关的另一种解释来自Blau（1964）提出的社会交换理论，这一解释得到了更多的认可。Thibaul&Kelly（1959）曾指出，社会交换理论主要是建立在人类行为的经济模型上，此模型强调人与人之间的互动，主要是为了获得最大的报酬和最小的损失。然而Blau提出社会交换与经济交换不同，前者是指承担组织没有明文规定的义务，它也会使员工对未来的报酬产生预期，但是与经济交换不同的是，社会交换未来的报酬是不确定的，同时是由回报人自己决定的。由于社会交换的基础是信任，因此社会交换的衡量标准也没有一定的价格，而经济交换有标准的价格和交易的单位。Yukl（1994）提出，社会交换包括物质和心理上的利益，前者包括薪酬等，后者包括地位、忠诚和信任。在一个组织中，管理者提供给员工工作上的精神支持和物质回报，而员工表现出工作的热忱并贡献自己的专长，因此管理者与员工彼此通过交换以获得自己所需要的利益。

Organ（1988）认为公平感之所以影响组织公民行为，主要是由于员工与组织之间存在社会交换的关系。如果员工与组织之间只有经济交换的关系，那么公平感高的员工只会按照雇佣协议的要求，以角色内行为作为对组织的回报；如果员工与组织之间存在社会交换的关系，那么员工对公平的回报往往会通过超越具体协议要求的行为方式。

如何提高员工的组织公民行为呢？虽然组织公民行为一般不能受到组织正式报酬系统直接和明确的承认，但这并不意味着企业在提高员工组织公民行为方面无所作为。根据我们的研究结果，组织可以从以下方面着手：第一，建立系统的绩效管理程序和相关制度，建立公平、公正的绩效辅导、考评和奖惩环境，提高员工对公平的感知水平。其次，要以人为本，关注员工个性化的差异，支持他们不断成长，可以提高员工对组织的黏性。第三，要从多方面、多个场合肯定员工的组织公民行为，形成良好的榜样的力量，从而推动组织健康良性发展。