公平是管理领域里经久不衰的话题。如果员工在企业里感觉到不公平，会降低工作积极性，不利于企业的发展。公平感是人们对公平的主观感受，公平感能有效地影响和预测员工的许多心理和行为。正因为组织公平感的重要影响作用，组织都希望在管理中能采取有效措施提高员工的组织公平感。绩效管理作为人力资源管理的中心环节，在绩效管理实施过程中组织公平感的影响如何？西方已有大量研究表明在绩效管理中应该注意组织公平产生的影响。例如，在绩效考评中给员工提供发表意见的机会，Tyler（1987）让被评估者参与反馈量表的制定，组织或上司给员工以帮助和指导，上司在执行程序的过程中能进行相应解释等都可以提高员工的公平感受。绩效管理过程中公平性可以这样理解；绩效管理每个环节的实施程序、组织和员工的互动关系以及根据员工的付出产生的绩效与其收入和晋升等挂钩情况，这几个方面是否做到合理公正。

公平理论由亚当斯（Adams）等人于1967年提出，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性的影响。公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，追求一种投入—产岀的平等，如发现自己的收益与自己的投入之比和对方两者之比大致相同，认为实现了公平分配，心理上比较平衡。如发现自己两者之比低于对方，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪，会采取一定的行动如减少投入或中断交往。如发现高于对方，则会体验到内疚感并设法补偿，以保持心理上的平衡。亚当斯的公平理论主要偏重于分配结果，所以又称为“分配公平”。

除了注重结果分配的公平外，还强调分配资源时使用的程序、过程的公平。当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公平的，也能接受这个结果。1980年，Leventhal在此研究基础上，提出了程序公平理论，针对分配程序的属性对程序公平提出了6个主要标准，即：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则和道德与伦理规则。1986年，Bies和Moag提出了互动公平，这一公平理念主要关注在组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。之后，Greenberg又提出互动公平有两种，一种是“人际公平”，另一种是“信息公平”（informational justice）。人际公平反映的是员工被那些与执行程序和决定结果有关的当权者以礼相待和尊重的程度；信息公平是指向员工传递有关信息，解释为什么采取某种分配程序和为什么是这样的分配结果的程度。但也有研究者认为人际公正和信息公正与分配公正和程序公正一样，是两个独立的维度。(www.daowen.com)

Colquitt（2001）认为公平由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四部分组成。而国内的研究大都只涉及分配公平（含奖惩公平）和程序公平两个维度，或将互动公平作为程序公平的一部分。刘亚对大陆员工组织公平感的研究表明中国员工的组织公平感与西方国家相似，也是由分配公平、程序公平、领导公平（人际公平）和信息公平构成。不过国内“领导公平”超出了Greenberg提出的人际公平的含义，不仅包括当权者或上司对待下属是否有礼貌、是否尊重对方，还包括了当权者是否重视员工。

由于文化、制度和组织形态的不同，中国人的组织公平感从内容、结构等方面也可能不同。西方关于组织公平感的研究都是基于物质资源的分配公平，并最终指向资源分配结果的公平，主要关注的是个人与组织基于公平交换原则的工具性关系。而在强调家庭气氛，重视和谐，鼓励集体精神的中国化背景下，个人与组织的交换是为了长久而稳定的社会关系和满足关爱、温情、安全感、归属感等方面的需求，情感性成分大于工具性成分。中国文化具有较高的权力差距，较规避不确定的情境，依规定而行、尊重权威，集体主义取向、忠诚，期望组织像家庭一样照顾他们。杨国枢（1993）等认为中国文化是一种泛家族主义的人治文化，这使得作为家长的领导在组织中的作用和地位更加突出，因此与领导有关的互动公平在中国文化背景下应该有更加重要的意义。因此，我们认为互动公平，特别是其中的人际公平应该是与分配公平和程序公平平行的独立维度。