Spangenberg（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化等，而这些背景因素对于成功地实施绩效考核有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，绩效管理相关理念应运而生，成为多年来研究者和实践者关注的重点问题。Nickol（1995）认为，绩效考核到绩效管理的转变依赖于以下四个原则：①必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方认同；②测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；③目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；④员工应该把管理者不仅仅当作评价者，还应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Fletcher和Williams（1996）认为绩效管理是通过创造一个致力于组织发展的目标和愿景，帮助每一位员工理解和认识自身的贡献，通过这种方式管理员工，以提升个人和组织绩效。Pamenter和Fred（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到雇员发展上来，并让员工更好地进行自我实现。Coens和Jenkins（2002）则认为从绩效考核到绩效管理应该是个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定，这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分的内容。Aguinis（2007）指出，绩效管理是一个持续的过程，用以识别、测量和发展组织成员的绩效，并调整绩效与组织战略目标相统一。Dobre（2014）认为绩效管理是通过改进员工绩效开发团队和组织成员的潜能，实现组织持续发展的一种战略整合方法。

虽然研究者们的观点不一致，但其核心要素是相似的。绩效管理应该与组织的战略和目标愿景相联系，应有助于实现组织长期有效的运作，其主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、制定薪酬、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。关于绩效管理系统，不同学者有不同的看法，目前学术界对绩效管理的研究可以总结为几种经典模式：

观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

该观点将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、技术、业务流程等方面但不是重点考虑对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。

这一观点将绩效理解为单纯的员工的绩效，强调以员工为核心的绩效管理概念。但是，该持观点的人并不否认对员工的绩效进行管理必须在组织目标的框架内进行。代表学者有艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith，1993），他们认为绩效管理分三步，如图1-1。

(www.daowen.com)

图1-1　绩效管理的三环节模型

奎因（Quinn，1987）也提出了一个三步过程：计划、管理和评估。这些观点有个共同的地方，即管理者和被管理者在员工的期望上达成共识，并且在组织和员工之间经常为达到期望目标进行沟通和协商。

我们认为，上述两种观点都有片面性，第一种过分强调组织的利益，而忽视了员工在组织发展中的作用；第二种观点过分强调员工绩效管理的重要性，迷失了公司管理的最终目标。

观点三：绩效管理是综合管理组织绩效的系统。

与第二种观点不同在于该观点更加强调组织的绩效，把对员工和组织的绩效管理结合起来。这一观点指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织绩效。阿姆斯拉尼（Amsrany，1994）认为，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、个人取得较好工作结果的一种管理过程。

在这个基础上我们认为，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产岀与组织目标保持一致的手段和过程。也就是说，我们提出的绩效管理概念基本上遵循的是观点三对绩效管理的理解。我们认为绩效管理是连续循环过程，是一系列以员工为中心的干预活动，具体包括计划绩效、绩效辅导与反馈、评价绩效和绩效的应用。绩效管理的目的有两个，一是获取组织运营的绩效信息，二是获取绩效改进的方法。鲁滨逊（2003）认为，绩效信息是诊断式的控制方法，多采取差异比较的方法，在一定区间内就视为正常，管理层可以不必投入精力；绩效改进的方法则是在绩效管理的过程中，通过绩效体系的设计，使得绩效差异产生的原因在岗位指标中体现出来，发生绩效异常时，可以清晰获知绩效改进的领域，进行针对性的“纠偏”。传统的绩效管理较为滞后与被动，并且只是针对具体指标的完成情况而改进。绩效管理研究显示，“绩效建模”是进行绩效改进的基础。