管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[17]跨境电子商务其实也是电子商务的一个分支，所以这里先探讨一下电子商务的盈利模式，再将跨境电子商务的相关特性加入进一步分析的出其特殊的模式，以便为后期指导和建议。

盈利模式是一个行业所要形成的一种必然条件，一个好的盈利模式会给企业以及行业带来飞速的发展，这点毋庸置疑。在电子商务飞速发展的今天，一个好的盈利模式是一个电子商务企业成功与否的重要条件，而且盈利模式的可模仿性也决定了其可持续性，这点我们要有充分认识。特别是在泡沫经济横向的当下，很多盈利模式尤其优越性，但是却很容易产生泡沫，比如团购等盈利模式。也因此这样，很多资金在考虑投入时候都会对其风险进行充分评估，这在当下的互联网行业已经成为常态。因此我们开始对电子商务行业的盈利模式进行深入分析，之前我们说在目前研究领域对理论的研究已经非常充分，但对模式的研究似乎并没有那么热衷，所作者希望能就在这方面有所突破，给予一些建议。

首先，其盈利模式的重要性我们就不再展开，这点无论对电子商务企业，互联网企业，还是传统企业，都非常的重要，是一个创业者应到首先重点考虑的问题。其次，我们系统地根据国内外的相关介绍和定义，对电子商务的盈利性给出以下解释，所谓盈利模式，是企业首先要确定在价值链中的地位，以及上下游价值链中的相互关系，并能通过自身服务和产品满足价值链中的某个环节需要，并能清楚的描绘出价值的创造过程和传递过程，以便形成完整的生态关系和收入来源。

1.电子商务盈利模式的构成要素

电子商务的盈利模式的要素构成从本质上是统一于传统企业的，但是也有区别，因为传统企业做的是生产产品，可能需要土地资源，厂房，生产工具，原料等等，但是电子商务的盈利模式中，这些生产要素要么被弱化，要么被取消，一些非必要的传统行业生产要素在电子商务领域变得非常重要。究其原因，是因为电子商务行业提供的大都是信息化服务，当然也是依托传统行业的生产，某些领域电子商务是做了传统行业内的一个流程改进，比如销售环节，因此其价值链的生产脱离不了传统行业的特点。我们希望通过研究更多的可以概括出一些适用性和广泛性较强的要素定义，比如：沈永言就概括出要素类型认为：“应该选择价值主张、价值生产、价值提交和价值获取作为商业模式的四个基本构成要素。”曾涛认为，“不同的商业模式抽象后应该具有不同标度下的不变性”，他认为，商业模式的结构维度包括：价值对象、价值主张、价值实现方式、内部构造、资源配置、价值潜力。[18]总结一下，无外乎都是以市场需求为导向进行价值要素的分配和定义。本书比较倾向于泰勒（2008）关于其五个要素的定义：五个基本要素是价值对象巧旨利润对象、价值主张利润点、价值创造利润杠杆、价值实现利润来源、价值保护利润屏障。价值创造是所有企业的价值创造活动中的基本活动，价值主张是企业价值创造活动的出发点，消费者需求决定了企业价值主张的内容；价值创造是应对价值对象和价值主张；价值传递指满足消费者需求，实现消费者价值的途径；价值保护是指企业的核心能力和资源整合能力。”[19]

如前文所述，价值创造是企业盈利模式的核心逻辑，通过这个核心逻辑，盈利模式应该能够解决以下问题：企业服务什么样的顾客和什么样的目标市场；企业能够为顾客提供什么样的产品和服务；企业如何提供这些产品和服务；企业通过何种渠道传递价值；企业如何保持竞争优势等等。

需要说明的是，盈利模式是一个系统，其各个构成要素不仅以具体的形态表现出来，还彼此间相互作用。盈利模式的各构成要素及其关系和“动力机制”不是一成不变的，而是动态演变的。几乎所有的盈利模式都是一个或者若干个要素的不同形式的组合，但是不论要素之间如何组合，以及组合所得的盈利模式是如何不同，它们都有一个共同目的：获得长期利润。

（1）价值对象

价值对象是指企业在应用某种盈利模式下，与之开展价值交换活动的对象，即用户价值对象决定了企业的产品或者服务要为谁提供，还决定了企业在哪个目标市场进行经营活动，即市场定位。企业可以使用市场细分来确定提供价值给顾客，并且要能提供差异化的价值，但是即使企业具有好的定位并提供价值给顾客，企业还是有可能不赚钱，原因可能来自供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、现有竞争者威胁、潜在进入者威胁、替代品威胁的竞争力量及这些因素在市场上的相关定位，送些是都影响着企业利润的重要因素。企业需定义出自己的细分市场时要考虑“五种力量”，然后决定是否提供价值给顾客。在决定这些事项之后企业的市场定位才会出现，这样，价值对象就成为企业盈利模式最基本的构成要素了，没有赖以获利的客户，没有企业能够长久的存在。

（2）价值主张

价值主张是指企业基于“用户体验至上”的理念，与价值对象进行价值交换的内容。价值主张确定了企业对消费者的实际意义，具体说明了企业能够为用户提供什么价值，解决什么问题。用户需求决定企业的价值主张，从用户的角度说，价值主张又可以称为“客户价值”，一般指用户能够从企业得到的产品或者服务。价值主张要能够做到三点：

一是以客户需求为导向；二是可以为目标客户创造价值；三是为企业创造价值。价值主张作为盈利模式的一个要素，它定义了企业能够为用户提供什么价值的同时也决定了企业不为用户提供什么价值。价值主张随着企业的市场定位的不同而变化，企业的盈利模式的活动也会随之变化。企业通过盈利模式的不同，活动的设计和执行将其价值主张传递给用户，进而为公司、用户、其他利益相关者创造财富。因此，价值主张会影响企业的价值生产的形式。

（3）价值创造

企业为了生存和发展，必须以提供产品或者服务的形式满足用户需求，创造出符合用户需求的价值。价值创造是指企业为了进行价值交换如何为用户提供价值，如何满足用户需求。任何盈利模式都需要多种关键业务活动来支持其成功运营，关键业务是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获得收入的基础。关键业务会因盈利模式所采用的价值结构不同而不同。一般来说，企业的关键业务可以分为以下几类，可能是其中一种，也可能是多种的混合，需要根据企业的发展阶段而定。

其一，制造产品业务

这类业务活动主要涉及产品生产或者提供一定质量的服务，与最初产品设计、具体的制造活动直到递送到消费者手中都有关。研发新的和有吸引力的产品对于制造企业来说，是企业盈利模式的核心业务。

其二，问题解决业务

这类活动主要是提供服务，企业根据客户的不同需要而提供个性化的服务，其主要特点就是服务提供商和客户之间的信息不对称，服务提供商拥有客户无法掌握的信息。发现用户需求是送类活动的第一步，之后产生一系列解决问题的方法和行动计划，并根据客户实际情况选择相应的解决方案，最后，在相互沟通的基础上实施方案，解决问题。咨询公司、旅行化以及其他服务机构的主要活动都是问题解决。送类服务机构还需要知识管理和持续培训等业务。

其三，平台/网络业务

以平台为核心资源的盈利模式，其关键业务都是与平台或者网络有关的。交易平台的管理与推广、网络服务提供、基础设施维护等等都是核心业务活动。目前，网络零售商的关键业务是这类关键业务的代表。

（4）价值实现

如果价值对象是盈利模式的心脏，那么价值实现就是大动脉。一个企业只有提供能够让各个客户细分群体真正愿意付款的价值，才能发掘出一个或者多个收入来源。一个盈利模式可以包括两个不同类型的收入来源：一个是通过客户一次性支付获得的交易收入；一个是经常性收入，来自客户为了获得价值主张和售后服务而持续支付的费用。具体来说，B2C电子商务领域有如下几种但不仅限于这几种收入方式：

其一，资产销售。通过销售实体产品或者虚拟产品的所有权而获得收入，如当当网在线销售图书、服饰、3C产品、游戏点卡等产品：

其二，使用费用以及经纪费用。这种收入通过特定的服务而收费，用户使用的服务或者交易量越多，收费越多。比如商家在天猫店，天猫要向商家收取固定平台使用费以及一定比例的交易提成。

其三，广告费用。这种收入来自为特定的产品或服务或品牌提供广告宣传服务，例如百度的一大收入来源就是广告费用。

其四，订阅费用。订阅费用来自固定时间内重复使用的服务，如新闻订阅。

其五，SNS收费。[20]向顾客推荐其他网站的产品并提供链接，客户购买产品后，收取商家一定费用，如美丽说，磨裔街等SNS网站。

（5）价值保护(www.daowen.com)

如果说价值创造是制作“蛋糕”，那么价值保护就是保护“蛋糕”不为他人所动。价值保护是指企业具有的防止现有竞争者和潜在竞争掠夺企业的目标客户而造成的客户流失的能力，或者为了提升竞争能力而采取的战略控制手段。如国内B2C电子商务盈利模式分析也在创新之中。拥有竞争优势的企业要保持自己的优势地位，潜在进入者想要占据有利地位，不管是主动应变还是被动应对，要想获得或者保持一个竞争优势通常需要三类策略的结合：阻塞策略、快跑策略、联盟策略。

表4-2是几种跨境电商盈利模式的对比。

表4-2　跨境电商盈利模式对比

2.跨境电商客户价值主张的思考

客户的价值主张，简单来说就是指对客户来说什么是有意义的，即对相关客户真实需求的深入描述。这是我们在进行商务模式分析时比较关键的一步，很多商业计划书也是首先需要描绘客户的价值需求。对于客户的价值主张，在实际操作中主要体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在选择跨境商务平台时，会对其信用体系，售后服务、价格、品牌等方面做出一系列的评估和考察。

客户价值主张也是一种针对竞争对手的战略谋划模式。既要有在大的品类中的特点，也就是我们说的共通性，又有比竞争对手产品更优更好的差异点和独特性。以及能深入地挖掘客户的个性化产品潜在需求和情感因素的共鸣性。运用顾客价值取向做战略选择，是我们在研究跨境电子商务模式的时候首先做出的分析。因此我们认为要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事.

第一件事：对顾客价值取向的发展趋势做出正确的判断，对未来市场竞争趋势做出正确的阶段性预测。比如我们看到的天猫京东等跨境平台在几年前就开始布局跨境电子商务平台，海外购等栏目相继出炉。

第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。最近苏宁易购和阿里巴巴的并购计划面试，在电商领域引起了不小的风暴，有人非常恰当地比喻为：老大和老三联姻。送种联姻其实也是进行自身资源结构特点分析后的一次战略选择，阿里平台在3C领域是一个相对短板，在这个领域无疑京东是行业老大，但是这个领域另一个业态是全国各地的实体口店销售，也就是苏宁，苏宁本来希望能通过自身的平台优势打造一个020的模式，但其线上平台一直没有能够深入做起来。于是，阿里希望能在3C领域补足短板，苏宁希望能在线上平台长远发展。两家都有自己资源结构的特点，而且在特定领域可从形成优势互补，因此两家结合将使其很好地整合线上资源和供应商资源，并使其资源能够最大化利用。

第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。中国跨境电商的发展虽然还没有达到一定的数量级，而且由于国内电商平台的整合效应虽然还没有达到绝对集中，但是也有相对集中的趋势，可能在很长一段时间内，跨境电子商务平台的发展还是会有群雄逐鹿的场面。那在这种局面下，也必定会出现很多跟跑者。如何做一个出色的跟跑者，我想应该有以下几个方面的思考：第一，不能远离客户的价值主张，即使无法引导也不能盲目创新，这里有很多失败的案例就是前车之鉴，究其原因，是因为还没有足够的江湖地位，也就是市场占有率，也不具备太多整合资源的能力，或者说就没有太多资源去发动一场攻势。对于跟随者来讲最好就是在已经证明的道路上小步快跑，做小的改进尝试，不要做改革性尝试。

第二，切记轻易选择弯道超车，很多跟随者在兴奋地看到一个弯道以后，就会忘乎所以，将自己弯道超车的想法和意图过早的暴露给了竞争对手，于是，竞争对手因为有先发优势，会很快将弯道封死。BAT三巨头都具备封死弯道的能力和资源。因此我们在做跨境电商平台的时候一定要慎重地考量。

第三，—个好的跟随者必须具备做细分市场的能力，跟随者有两种策略可以选择，一种是跟着大路走，捡漏，另一种是走小路。所谓小路就是细分市场，我们说这些细分市场，一般情况下领跑者不会关注，因为市场难度大不利于大资金大兵团作战。其次领跑者也看不上细分市场的规模。但这就给很多跟随者很多空间，可以就独特化需求和个性化定制方面做出很多精品。也许规模上无法与主流市场相比，但利润方面不见得就会输给主流市场，因为细分市场很多独特需求的产生都来源于中高端领域。

3.跨境电商关键资源能力的思考

（1）资源和能力

企业的资源包括有形资源、无形资源和人力资源。资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提髙企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有下几类：

其一，金融资源

来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。

其二，实物资源

包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。

其三，人力资源

企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系化及管理人员和S工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。

其四，信息

丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。

其五，无形资源

技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利，以及客户关系等。资源是企业赖以生存与发展的物质基础，也是企业竞争力的基础。一个企业的资源可以被定义为企业现在但非永久性拥有的有形和无形的资产，所有能够给企业带来优势或者劣势的东西都是企业的资源。并不是企业所有的资源都具有创造持续竞争优势的潜力，只有那些具有价值的、稀缺的、难以模仿、难以替代的资源才是企业获取和保持竞争优势的源泉。但是资源并不创造价值，企业创造价值来源于企业具有的能够集聚、整合和配置有价值资源来协同工作以创造竞争优势的可能性，即能力。能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，企业资源和能力在企业竞争力形成过程中所处的层次和地位不一样，企业能力直接作用于竞争力，而资源是通过向能力转化或辅助转化过程而间接作用于竞争力。只有企业同时拥有资源和能力，才能创造出竞争优势。企业间的竞争是通过产品和服务体现的，没有一定数量和质量的资源作为基础，企业的能力也就成为无源之水；反之，虽然企业资源雄厚优越，但是企业没有能力，其聚集的资源也无法有效的转为消费者需要的产品和服务，自然也就没有竞争优势可言。资源的异质性说明了一个企业为什么不同，而能力则说明了一个企业为什么具有竞争优势。

（2）竞争优势及其持久性

一个企业的竞争优势来源于其拥有的资源和独特能力，独特能力能够使企业比其他企业做得更好，企业的持续竞争力的来源其核心能力。核心能力是隐藏在战略业务单元和产品背后的决定企业绩效的根本性因素，是“企业内部的积累性学习，尤其涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术流的问题”。核心能力使得企业具有竞争优势，进而为客户创造出更多更好的价值，核心能力的价值性和稀缺性保证了企业能够实施与别人不同的独特战略，从而拥有了竞争优势。而核心能力的难以模仿性和难以替代性则进一步形成了竞争对手的模仿壁垒和替代壁垒，从而确保企业竞争优势。