酒店员工关系管理的主要内容包括劳动关系管理、员工沟通管理、员工心理契约与满意度管理、员工参与管理、员工纪律管理、冲突和危机管理、员工压力与心理健康管理、员工异动管理、员工离职管理、劳动争议处理。
（一）员工的内部沟通管理
1.沟通的定义
沟通是指为了设定的目标，使信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。
2.沟通网
沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。员工需要经常沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事，以及老板、家人、朋友等。总而言之，沟通就像一张网，把每个人都网在其中，如图6-4所示。
图6-4 沟通网
3.沟通的复杂性
一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以，沟通也很容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，企业一定要采取有效的预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。
沟通之所以复杂，在很大程度上是因为个体的独立性。每个个体都有自己的想法，在沟通过程中，沟通的双方在讨论问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。尤其是对一些公司来说，公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现。所以，我们要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。
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沟通漏斗
沟通漏斗（见图6-5）说明的是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。
假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能只有80%，别人听到的就只剩60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只剩余20%了。
沟通漏斗形象地说明了沟通的复杂性和困难性，这也是为什么总有老板抱怨自己的员工，“为什么他干出来的那些事儿就是不能让我满意”。其实，员工之所以无法令老板满意，就是因为老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。
员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要员工集思广益、共同努力。
图6-5 沟通漏斗
（资料来源：作者根据企业实践案例整理。）
4.高效沟通的原则和内容
高效沟通的7个C是沟通中很流行的一个守则，这7个C组成了沟通的关键。
（1）完整（complete）。
在沟通中，双方务必将自己要说的内容表述完整。
（2）简明（concise）。
简明强调沟通要简洁，越短越好，越简单越好，这样才能保证对方听得清楚。
（3）体贴（considerate）。
体贴在英文中有一个特别好的解释，就是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试穿别人的鞋才能知道他的真实感觉，这就叫体贴。
（4）言之有物（concrete）。
言之有物强调在沟通中要有事实、有证据，沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人，所以沟通要言之有物。
（5）清晰（clarity）
沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述越清晰，越不容易出错。
（6）礼貌（courtesy）。
员工和经理其实是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要讲礼貌。员工在工作中要讲礼仪，说话要有技巧、有分寸，这与在家里的状态是不同的。这就是说，我们在沟通中要有礼貌。
（7）正确（correct）。
正确强调沟通信息的准确性。管理者一定要把准确的信息传递给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不能因为信息的错误而使员工误解了原本的意思。
加强公司内部沟通交流，包括及时公布公司政策、通知；积极组织各类推广企业文化的活动；及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件；加强对公司内部网的管理；定期组织沟通会听取员工意见；切实做好员工辞职、离职时的面谈；定期计划和组织员工调查；定期组织员工与高层的见面畅谈会；适时组织公司的大会等。
（二）员工的纪律管理
1.纪律处分的程序
纪律处分的程序如图6-6所示。
图6-6 纪律处分的程序
员工关系管理的一个重要相关职能是员工的纪律管理，当员工触犯了酒店纪律时，酒店的有关部门就要遵照一定的程序对其实施处罚。在实施处罚时要明确设置纪律处分程序的两个要点：第一，在进行处分前一定要对员工讲明什么样的情况会被处罚；第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。
在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序。具体程序包括以下几个方面。
（1）设立组织目标。
组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括酒店认可员工什么样的行为、什么样的表现等这些很具体的目标，也包括酒店要往哪方面发展这样的长远目标。因此，在制定规章制度之前，组织首先要设立符合组织实际、明确且清晰的组织目标。
（2）制定规章制度。
在制定规章制度之前，组织要让员工了解为什么要制定这样的规章制度，要让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范、纪律处罚条例等成文的制度。
（3）向员工说明规章制度。
向员工说明规章制度是纪律处罚程序中最重要的一个步骤，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，要不断地将规章制度的具体内容和要求告知新老员工。只有在大家不断被提醒的时候，酒店才可以用这些制度去处罚员工。
（4）观察员工的表现。
在向员工说明规章制度以后，经理接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工，“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了规定”。若在经理不断提醒、不断反馈的情况下，员工依然犯错误，才可以对其实施惩罚。
（5）表现与规章制度相比较。
在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度做对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这可以为下一步骤的实施提供有力的依据。
（6）实施恰当的处分。
如果员工的行为背离规章制度很远，组织就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。处分结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后，组织要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。
2.纪律处分的方式
（1）纪律处分的热炉原则。
热炉原则是指员工一旦犯错，组织最好能在30秒的速度之内快速给予反馈，也就是要趁着炉火还在燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。这种惩罚不受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。
这种处分方式的最大好处就在于能令员工记忆深刻。一般来说，管理者如果仅仅是将员工的过错偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚。热炉原则强调的是批评的即时性，但是这种反馈也有缺点，那就是处罚者当时太过着急，不过，这个缺点能够被有效克服。
（2）渐进的纪律处分。
渐进的纪律处分强调的是一点一点地渗透、一点比一点厉害，它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚，也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的惩罚。
这种纪律处分的方法要求被处罚者回答一系列与犯错误的严重程度有关的问题。以第一个问题为例，经理首先要问员工，“这是不恰当的行为吗？”，如果回答“不是”就不实施处分；如果回答“是”就接着问下一个问题，“这种不恰当的行为是否应该受到处分呢？”；如果回答“是”，就到了第三步；如果否定了，就不实施处分。依此类推，每一个问题的提出都来源于对前一问题的肯定性回答，如果是否定性回答就采取一定的方式进行处罚，如图6-7所示。
图6-7 渐进纪律处分的方法
（3）无惩罚的纪律处分。
无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，酒店采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间的无薪休假，比如三天或一个星期，让员工在家里自我反省。
这种惩罚方式的高明之处就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理监督的效果要好得多，从而也就变相地达到了惩戒的目的。
3.纪律处分的实施难题
纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多处罚者尤其是中层经理就如何对员工实施处分深感担忧，甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以，我们往往能听到这样的话语，“给你处分可不是我的提议啊！我告诉你，这是人事部干的，我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚他们会令处罚者担心浪费时间和失去友谊，于是，一些处罚者经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。
实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决。培训的主要内容就是沟通技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧，因为纪律处分主要涉及说话和听话。酒店还要对中层经理的非权威性影响力和说服力进行培训，使其设法让员工心甘情愿地领受处分。
案例分析
酒店老员工
有一个老员工为酒店服务了5年，但是这个人大错不犯、小错不断，比如他被经理连续两次逮到违反安全制度。第一次酒店给了一个书面警告，并且让他白纸黑字写下“如果犯第二次就马上终止合同”；结果，这位老员工第二次又犯了同样的错误。经理为此很犹豫，不知道应该留着他，还是辞退他。
（资料来源：作者根据企业实践案例整理。）
案例分析：遇到例子中的两难情况，为了维护酒店纪律的权威性，酒店经理恐怕要忍痛割爱。因为，当一个优秀员工犯错的时候，他会比普通员工受到大家更多的关注，几乎所有的人都在看酒店管理层会如何处理这个员工。在这种情况下，即使是再优秀的员工，经理也要按照员工手册中的制度去执行。如果通过这次事件发现了制度上的不完善，酒店可以从下一次开始采取预防性管理，可以修改制度的某些条款，比如规定工作5年以上的老员工可以被警告3次。但是，这种修改是建立在执行完上次的处分之上的，为了维护纪律的严肃性，对犯错误的老员工只能按以前的规定办事。这件事情结束后，经理还要以此为典型案例对其他员工进行预防性警示，这样可以取得很好的效果。
（三）员工的冲突管理
1.冲突的定义
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，我们称该状态为冲突。
2.冲突的类型
冲突可以分为有效冲突和有害冲突。
（1）有效冲突。
有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的意见都表达出来，中间可能会产生冲突，但是冲突越多，主意越多。有效冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，能使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气将容易产生极端反应；有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；可促使其联合起来，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
（2）有害冲突。
有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力和物力分散、凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，降低其对工作的关心程度。
总而言之，看待冲突要一分为二，没有冲突，就不利于团队和组织的改善与提高，不利于其适应新环境；而冲突太多，则会引起组织的混乱和生存危机。
3.引发部门和员工之间冲突的部分原因
引发部门和员工之间冲突的原因很多，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异，以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识等都能导致冲突的发生。
4.冲突的二维模型
冲突其实存在一个二维模型（见图6-8），冲突模式有以下五种。
（1）暴力竞争型：员工和经理都是脾气很大的人，一点火就着。
（2）回避型：与暴力竞争正好相反的是回避，当事人始终抱着“惹不起我躲得起”的态度。
（3）协作型：可以获得双赢，这当然是最理想的冲突模式。
（4）适应型：适应型的人可以降低自己的需求去适应别人，也叫迁就型。
（5）妥协型：妥协型的人老让着别人，比较中庸。
5.冲突的解决技术
冲突的解决技术，如图6-9所示。
（1）职权控制法。
管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，矛盾在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面解决。
图6-8 冲突的二维模型
图6-9 冲突的解决技术
（2）存货缓冲法。
在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现“等米下锅”的现象。
（3）公开矛盾。
把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三方。
（4）利用第三方。
通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极、另一方冷淡时，中间人要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议做出积极反应时，中间人要适时把握时机，打破僵局，促成合作。
6.酒店经理作为冲突调停者的十种失败
酒店经理作为冲突调停者的十种失败，如表6-4所示。
表6-4 酒店经理作为冲突调停者的十种失败
续表
案例分析
失败的经理
人物：员工甲和乙，经理。
地点：经理办公室。
背景：员工甲和乙发生了冲突，他们怒气冲冲地来到经理办公室找经理评理。
甲：“经理你说说看，明明是我开发的客户，结果却被这家伙抢去了，您给评评理！”
乙：“他胡说！这个客户是我去年就联系的，后来我被调到别的部门也没断联系，现在调回来做销售，签了这个单子，单子当然算我的！”
甲：“这样我可干不下去了！”
乙：“干不下去你走啊！”
甲：“你……”（抓住乙）
经理：“行了行了，别吵了，有什么大不了的！就这点小事儿也值得打架。这样会破坏安定团结的。”（当双方争执时，表达不愉快的情绪）
甲：“什么！这还算小事儿？这事关我们的奖金分配呢！”
乙：“就是就是，您怎么一点同情心都没有。”（引导双方攻击你）
经理：“你们冷静冷静，这事你们俩都有责任。不过话又说回来，你们不知道我当初做销售时也是这样啊，那时我和另外一个销售吵得更凶呢！后来……”（换话题）
甲和乙低语：“算了算了，我们跟他也说不出什么道理，走吧！”
（资料来源：作者根据企业实践案例整理。）
案例分析：静观以上案例，我们可以发现那位经理不但没有帮助员工化解冲突，反而轻易地把他自己放在冲突的网中。
（四）辞退员工
1.辞退员工的程序
当酒店要大规模辞退员工的时候，酒店可能会辞退一些优秀员工，也可能会辞退一些在正常工作情况下表现不太好、绩效不佳的员工，在这些情况下，一般要遵守同样的辞退员工的程序，如图6-10所示。
2.采取“最后行动”前已经进行正式警告
图6-10 辞退员工的程序
要保证在采取“最后行动”之前，已经与员工进行过正式的沟通。要让员工有一点心理准备，至少不会感到突如其来。特别是对那些犯错误的员工，要保证在采取“最后行动”之前已经进行了正式警告。
3.有书面的“最后通牒”
仅仅有了正式的口头警告是不够的，还要有经过双方签字确认的书面警告，只有做到这些，酒店才算具有了辞退这个或这些员工的资格。
4.已经准备好离职核对单
书面的离职核对单可以告知员工他下一步应该到哪儿还钥匙、去哪儿交文件、怎样去财务部报销等，书面离职核对单，能够帮助员工疏解紧张的心理，不会让他在失去工作的那一刻感到束手无策。
5.更换安全密码
辞退员工后要马上更换酒店的密码锁、门卡等，同时收回这些员工的钥匙等物件。
6.提前设想离职员工可能会有的反应
要永远准备着应对被辞退员工可能马上或稍后会有的冲动反应或不理智行为，提前设想可能发生的情况，并做好相关的预防工作。(www.daowen.com)
7.准备好如何通知其他员工关于该员工的辞退消息
要事先想好怎样告诉其他员工关于这个员工被辞退的消息，如果憋在自己心里不说，其他员工就会有可能传播不实的小道消息。
一般不要采用书面通知、海报、大字报那样的方式，最好召开一个非正式的、类似聊天式的部门会议，借机把这个不好的消息告诉大家，以避免造成群情激奋、胡乱议论的后果。
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辞退面谈的步骤
辞退面谈的具体步骤如图6-11所示。
辞退面谈第1步——计划
辞退面谈的计划要做好以下几点：
图6-11 辞退面谈的步骤
（1）至少要提前一天做计划。
至少要提前一天做好周密的书面计划，这是对人力资源部和负责裁员的经理而言的，具体内容包括几点几分干什么、几点几分收钥匙、几点几分断网等。
（2）保证员工守约前往。
（3）不要在电话里通知员工。
这是一定要遵守的一条规则，面对面地谈事情有利于良好的沟通，电话里的沟通是最容易出错的。越敏感的话题、越严重的话题、越不好沟通的话题、越复杂的话题，越要想办法面对面沟通，电话沟通是千万要杜绝的。
（4）面谈中至少留10分钟时间通知员工。
不能要求员工跑步前往人力资源部，这是不礼貌的。最好请员工半个小时后到人力资源部，让他提前做好准备，这样员工的心理压力就会比较小。
（5）避免周末、假日或者员工的重要纪念日通知员工。
这一点是非常关键的，在周末、假日、员工生日、其父母的生日、结婚纪念日、孩子的生日这样的日子里最好不要辞退员工。这些个人信息在员工信息管理库中可以清楚地查到，管理者一定要提前仔细考查，避免在员工很重要的日子里把他辞退，否则，员工可能会产生强烈的抵触情绪。这一点很容易被忽略，管理者一定要特别注意。
（6）使用自然的场所尽量不要使用经理办公室。
辞退面谈时要尽量使用自然一点的场所，比如酒店的咖啡厅或者酒店的会议室，但是不能有他人在场，尽量不要使用经理办公室。因为经理办公室一般都是方方正正的，很容易让人产生距离感，容易造成员工心理上的障碍。
（7）面谈前事先准备好相关材料。
事先准备好员工协议、人事档案和一切其他必需的文件。面谈后经理要留一段时间以便员工问问题，这段时间能够使员工平复情绪。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生。
辞退面谈第2步——切入正题
切入正题时有两点需要注意第一，辞退面谈不是闲聊天，尽量避免避重就轻地谈一些天气或者其他轻松的话题，否则只会令员工知道真相时情绪更激动；第二，员工一进入会议室（或其他场所），待他稍微坐好后就马上告诉他公司的决定，避免拖延时间，因为拖延时间是对员工心理上的一个打击。
辞退面谈第3步——描述情景
描述情景是辞退面谈中比较有难度的一步，情景描述最好做到以下几点。
（1）首先要用几句话描述为什么要让他离开，比如“你负责的产品数量下降了4%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里对此事已经谈过若干次，但是仍未改善。我们不得不有所变化”。这样言简意赅的几句话，会让员工明白这个决定是对事不对人的。
（2）切记重事实而非攻击员工的人格，千万不要说出例如“你最近的表现真不怎么样”这样的话语。重点强调这个决定已经做出并且是不可更改的，强调其他内部机构已经考虑过，管理层已经批准，而诸如绩效、工作负担等问题也已经考虑过了。
（3）辞退面谈不要超过10～15分钟。辞退面谈尽量要短，如果话题扯得过长，往往成了体力上的较量，要耗费很大的精力，这是描述情景时要格外注意的一点。
辞退面谈第4步——倾听
在沟通和交往中，倾听是所有技能里最难的一步，因为人们往往习惯于说而不习惯于听。但是，当员工已经被辞退的时候，他最希望有人倾听他心里的感受。所以，辞退面谈要持续到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款。经理在完成辞退通知以后，不要和员工辩论，而要仔细地倾听，并且以非语言性的方式（例如点头、微笑或者稍微沉默）来配合他，让他把心中的怨气发泄出来，这样可以帮助他平复情绪。
辞退面谈第5步——沟通赔偿协议中的内容
沟通赔偿协议中的内容要注意以下几点。
（1）跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额、具体算法、福利、其他资源（如推荐信）等。
（2）不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。
（3）不要承诺会“调查一下，事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化。辞退面谈第6步——明确下一步
以上步骤均已完成后，就要进行辞退面谈的第六步工作了。被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，所以，这时候要给员工一份离职流程图，并告诉他下一步应如何做，越详细越好。
另外还要做好离职面谈，这是非常重要的一环。员工在马上要离开酒店的时候，往往最容易说真话，这个时候趁热打铁做离职面谈，可以帮助管理者发现酒店存在的一些问题，所以这个环节是必不可少的。同时，如果员工真的很沮丧、自尊心很受挫，管理者应为其提供心理帮助，也就是心理辅导。
（资料来源作者根据企业实践案例整理。）
8.辞退中员工可能出现的反应和相应对策
被辞退的员工在刚刚获知被辞退的消息时，会有各种不同的反应和感觉，为了切实做好辞退工作，相关的管理者一定要熟悉几种主要的反应并且掌握正确的应对方法，以免因为自己的不当处理而为酒店乃至自身带来不必要的麻烦。以下就是被辞退的员工的5种主要反应以及相应的对策。
（1）反应和相应对策1，如表6-5所示。
表6-5 反应和相应对策1
（2）反应和相应对策2，如表6-6所示。
表6-6 反应和相应对策2
（3）反应和相应对策3，如表6-7所示。
表6-7 反应和相应对策3
（4）反应和相应对策4，如表6-8所示。
表6-8 反应和相应对策4
（5）反应和相应对策5，如表6-9所示。
表6-9 反应和相应对策5
9.离职面谈
（1）离职面谈的现状。
很多酒店的离职面谈通常由人力资源部执行。一般来说，离职面谈的主要目的是收集关于工作和酒店的一些信息。
离职面谈的前提是员工离开酒店时是愿意说实话的，但是实际上可能存在员工利用这个机会打击报复某人，或隐藏事实只是因为不想找麻烦的情况。数据显示，离职面谈时38%的员工将原因归为工资福利，只有4%的员工归因于主管。但是18个月后再调查，就有24%的员工怪罪于主管，只有12%的员工归因于工资福利。
由此可见，离职面谈存在一定的缺陷，所以，管理者要想在离职面谈中挖掘到真正的原因，就要掌握高超的技巧。
（2）离职面谈时应注意的事项。
离职面谈首先要牢记的一点是员工并没有义务接受离职面谈。所以，在离职面谈的过程中，面谈者应始终保持客观态度。如果员工感受到离职面谈中存在偏见或被攻击，他很可能情愿歪曲事实或一言不发。
面谈者应避免提一些令人难堪和私人化的问题，不能要求被面谈者批评他的经理或同事。
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临时性裁员的方法
临时性裁员是指暂时性地不需要那么多人而遣散部分员工，等情况好转后会先考虑把这些人再招回来，这种裁员的规则是先来后到。
临时性裁员还有其他备选方案，主要有以下三种，即自动减薪、自动无薪休假和招聘临时工。如果所有人自动减薪，保证大家都有活干，这样就可以不裁员；也可以所有人无薪休假几个月或者几个星期；还有一种方法就是能招临时工就不招长期工，因为临时工意味着随时可以解聘，所以在招聘的时候就要注意，有的职位能用临时工就绝不用长期工，以免以后临时裁员的时候影响工作。招聘临时工是三种方法中最常用的一种。
（资料来源：http：//3y.uu456.com/bp_45ds41iacp57eja0pt9e_4.html.）
（五）减员
1.减员的定义
减员是指大规模地辞退员工，主要原因是酒店一下子萎缩后大量职位不再被需要，就有大量的员工被永久辞退了。
2.减员的规则
减员的规则主要包含计划、宣布、立即跟踪和提供辅导四点内容。要先计划，再宣布，然后立刻跟踪看看谁需要帮助，如果有必要的话立刻提供辅导及职业介绍。因为人力资源部了解的职业信息很多，辞退的员工中也可能包括一些很优秀的员工，所以酒店有一定的职责帮助他们去找别的工作。
3.减员的关键
减员的关键是减员后怎样安抚那些劫后余生的人，因为减员的过程中最难受的是减员风暴中留下来的那些人，他们会对组织瞬间丧失信任，会沉浸于失去同伴的巨大痛苦中，也会造成工作效率降低。这种时候就需要心理辅导发挥作用了。
（六）员工离职
1.迅速采取善后措施
通过离职面谈，在获知员工真正的离职原因之后，管理者要采取措施，调查员工的离职原因在公司内是否真的存在，如果存在就要赶紧采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样的原因再离职，这个行动是非常有效的。员工的眼睛是雪亮的，他们对于公司管理层采取的任何一个行动都了然于心。
及时采取善后措施会让其他员工感受到公司对他们的重视，会带给他们一种温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。公司还可以将那些大家认可的措施公之于众，例如在内部期刊上或内部网站上告知大家公司采取了什么样的措施。
2.股权激励
避免优秀员工离职还可以采取股权激励的方式，但是要注意确保股权提供给20%的优秀员工，不能让80%的普通员工混于其中，因为都激励其实就是都不激励，这其实就是“鞭打快牛”现象。公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准了快牛，对它们进行激励，才会带动慢牛的进步。避免优秀员工离职的关键是避免政策一视同仁，避免好坏不分，全奖励就等于没有奖励。
（七）员工奖惩
1.要让员工觉得受到特殊的重视和待遇
员工奖励和惩罚的首要意义是令员工觉得被重视。当一个人觉得自己被重视的时候，他就会感觉舒服；而当一个人感觉舒服的时候，工资低一点也没有太大关系，经理的管理技能稍微差一点儿也可以被容忍。
酒店的员工关系管理得很好，酒店整体的氛围就会特别好，在这个前提下每一个硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果酒店的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就会鸡蛋里挑骨头。
2.学会两条腿走路
对工作表现好的员工给予奖励，这是留住关键员工的一种方法；同时，对工作表现差的员工先给予改正机会和期限，对于仍达不到要求的员工一律清退，这就是两条腿走路。
一般酒店最容易犯的错误就是只会一个劲地奖励先进员工，而对后进员工采取容忍、宽大、得过且过的态度。对后进员工采取的这种措施非常有害，因为一般员工在观察那些关键员工的同时，也在观察公司是怎么处理那些绩效不好的员工。这是一个两边平衡的问题，只要对一方的处理有失偏颇，员工的满意度就会急剧下降，因为他们会认为酒店的流程有问题。
3.奖励多样化
奖励有很多方式，可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖等。酒店在招聘员工的时候，还可以设立推荐人才奖，谁为企业推荐了候选人，就给谁一定的奖励，这是招聘最有效的一个途径之一；另外还可以设发明创造奖、热心于公益事业奖等。酒店可以利用头脑风暴集思广益，从而设立各式各样有意义的奖项。酒店要学会利用一些新鲜的评选优秀员工的方法去激励他们，这些方法只有跳出陈规、别出心裁，才能令员工耳目一新，从而起到良好的激励作用。
4.针对性奖励
奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了任何作用。
案例分析
泰国双人双飞奖励
小西原来在一家国外酒店工作，有一年她被评为优秀员工，酒店给她的奖励是泰国双人双飞，这个奖励可以让小西和她的先生一起享受双飞泰国5日游。当时正值20世纪90年代前期，这项奖励非常昂贵。
但是当小西获知这个消息的时候，她唯一的感觉却是哭笑不得，心里愤愤地埋怨公司并想将奖励退还。这主要是因为当时的小西刚生完小孩5个月，孩子太小，让他们夫妻双飞出去旅游简直是不可能的。
于是小西去找老板商量此事，她希望老板将旅游需要花费的两三万元钱直接给她，但是遭到了老板的拒绝；接着小西又提出将旅游奖励换为5天假期，这令老板非常吃惊。小西就告知了老板自己的真实情况，她的举动让老板顿时发现，自己想奖励员工的东西不一定是员工想要的。
（资料来源：http：//3y.uu456.com/bp_44cx91t5zllj03v4hzby_5.html.）
案例分析：这个案例反映了沟通漏斗的现象，奖励员工时最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成既花钱又办不了好事的后果。
奖励是分等级的，可以奖励2万元钱，也可以奖励200元钱。奖励的时候可以实施换位思考，公司领导层可以将奖励按登记归类，列出一个清单，清单上清清楚楚地写明2万元钱的奖励有什么，200元钱的奖励又有什么。奖励员工的时候，让员工根据自己的喜好按照清单上的价位选择奖励方式，这样就可以获得良好的效果，达到激励员工的最终目的。
（八）酒店留人的方法
1.创造快乐的工作环境
比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。”由此可见关键员工的重要作用，所以大部分公司会将投资和培训的时间、精力、费用首先投向那些关键员工，留住他们就等于留住了公司的核心竞争力。用事业留人是留住关键员工的一种有效方法。公司对中青年人才要破格提拔、放手任用，给他们充分展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一个能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。
根据赫兹伯格的双因素理论，钱是最留不住人的，工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和能发表意见的权力是真正能让员工产生满意感的因素，所以当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，让大家感受到工作是快乐的。
很多外企的“空降兵”空降到民营企业开创事业，目前来讲，民营和外企的工资福利还存在着较大的差距，之所以会有很多外企的“空降兵”空降，就是因为在民营企业里他们可以获得说话的权利和自己做主的机会。
2.晋升留人
内部晋升也是留住人才的一种方法。内部晋升要挑选那些真正适合企业的人，要保证挑选的人是对的，这是晋升的关键。
3.岗位轮换
岗位轮换就是在工作流程不受重大影响的前提下，工人每隔一阶段从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这能为他们提供发展技术及全面地观察和了解整个生产过程的机会。
岗位轮换分为纵向轮换和横向轮换，它可以通过为员工带来工作的新鲜感来达到良好的激励效果，但在岗位轮换过程中要注意轮换的频率及时间。
4.工作扩大化
工作扩大化是使每个人除担负原来的工作外，还担负同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以减少员工对单一工作的反感。
如果公司已成型，根本没有职位可以轮换，还可以采取工作扩大化的方式来留住重要员工。公司可以让员工一个人多管一些部门里的其他事情，把他的职责范围扩大，虽然工资、职位不变，但是这会令一些年轻员工增强责任感和自信心。这种激励方式对老员工不管用，但是对年轻员工非常有效。
5.工作丰富化
工作丰富化是增加工作纵深的一种方法，它允许员工对他们的工作施加更多的控制。这种方法能促进员工以更多的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，有助于降低员工的离职率。
项目小结
通过本项目的学习，让学生了解工作中的劳动关系的概念，以及今后如何与公司或员工建立正确的劳动关系，通过建立劳动合同来保护自己的合法权益。酒店的人力资源管理者，须懂得知人善任，通过学习各种有效的管理方法来留住员工，增加员工工作的积极性，促进酒店的发展。
项目实训
一、知识训练
1.请问劳动关系有哪些特点？
2.请问劳动合同应具备的条款内容有哪些？
3.请问社会保险的项目内容是什么？
4.简述酒店员工关系管理的意义。
5.简述解决员工冲突的方式。
二、能力训练
1.通过查找资料了解相关的劳动关系法律，进行自主学习。
目的：让学生自主学习相关的法律知识，了解法律的重要性。
要求：在课堂上对自主学习的知识反馈进行讨论。
2.选择一家自己熟悉的酒店，深入酒店内部，对某个时间段内员工的离职数据进行统计，试着从酒店的实际情况出发，分析员工离职可能存在的原因。
目的：让学生学会通过数据，从酒店的宏观及微观层面来进行分析。
要求：以3～4人为一个小组进行调查，提交报告并配以相关调查辅助资料（如酒店照片、班组照片、视频等）。
3.让学生采取自编、自导、自演的形式进行小组不定题案例模拟。
目的：激发学生的学习兴趣，把课堂内容转变成实际案例。
要求：案例要与课堂内容相结合，案例表演完成后要进行总结，并提交案例文本及分析。
案例分析
拒付的工资
某酒店于7月5日与杨某签订了为期3年的劳动合同，合同规定试用期为6个月，试用期期间每个月工资为850元，试用期满以后每月工资为1000元。而当地规定的服务业每月最低工资标准为900元。杨某从7月5日至10月8日一直在酒店上班，按规定提供了正常服务。10月9日，杨某看到另一家宾馆招收服务员，月工资为1200元，奖金另发。10月20日，杨某等5名礼仪小姐向酒店人事部提出辞职申请，并要求酒店补付所欠工资。人事部经理当场拒绝并报至总经理高某，高某认为杨某等人故意拆台，决定不支付9月份的工资。杨某不服，向当地劳动仲裁委员会提出申诉。
思考：
1.杨某等人提出辞职后酒店应该支付其9月份的工资吗？
2.杨某等人在试用期的工资低于当地最低工资标准，在辞职后酒店应该补付吗？
游戏活动
过目不忘
目的：在酒店的工作中，一名合格的管理者应该牢牢记住客人及员工的每一个特征，也应该满足员工的合理需求，只有这样，员工才能备受激励，才能更好地为每一位客人服务。在该活动中，管理者要让员工有被关注感，要提升员工的心理满意度。
规则：分别将10名同学分成二排，一排5人，让他们面对面地站着，给1分钟时间让彼此记忆对方的特征（包括身体特征、衣着、动作），1分钟结束后，由下面的同学进行提问，全对者获胜。
每组限定时间：1分钟。
讨论：
1.采访台上的同学，其作为被关注者的感受。
2.如果你是管理者，你会采取哪些激励政策来改善员工关系。
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