合理的薪酬制度是调动酒店员工积极性的重要因素之一。因此，为了保证酒店的良好发展，酒店应建立公平合理的薪酬制度。而薪酬制度体系的设计又是一项科学性的工作过程。

（一）制定薪酬战略

薪酬战略的主要内容有：对员工总体价值的评价，对酒店人力资本的评价，对酒店总体战略的贯彻，对国家法律的贯彻，对酒店分配原则的贯彻，薪酬、奖金、福利的分配比例，薪酬改善的标准，薪酬结构与模式的确定等。

各个酒店的薪酬战略虽然不同，但所涉及的问题区别不大。酒店在制定薪酬战略时应该认真研究如下关系，即公平与效率的关系，按劳分配与按生产要素分配的关系，稳定与竞争的关系，需要与成本的关系，薪酬与福利的关系，业绩与能力的关系，工龄与业绩的关系，物质与精神的关系，公开化与隐蔽化的关系。

（二）开展工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。工作分析结合酒店的发展目标和经营战略，对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行分析，其结果是形成工作描述与工作说明书。工作分析对该职务的任职人员提出了知识、技能等多方面的要求，并且规定了其必须完成的基本任务，这些任务是员工业绩的评价标准，是形成和确定薪酬制度的基础。

（三）评估岗位价值

岗位价值评估是指通过一种比较科学的方法评估出酒店各个工作岗位的相对价值。有了相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和酒店收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。它是保证内在公平的关键，以具体的金额来表示每一岗位对酒店的相对价值。这种价值反映了酒店对各工作承担者的要求。常用的岗位价值评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中，分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1.岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。具体的步骤如下：

（1）成立岗位价值评估小组；

（2）评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位，对这些岗位进行岗位价值评估；

（3）如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；

（4）将（2）、（3）选出的岗位定为标准岗位；

（5）评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归纳到这些标准岗位中来；

（6）将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

（7）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；

（8）最终确定所有岗位的岗位价值。

2.分类法

分类法与岗位参照法有些相似，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位的不同岗位价值。

3.排列法

排列法是对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤如下：

（1）成立岗位价值评估小组；

（2）对企业所有岗位进行两两对比；

（3）在两两对比中，给价值相对较高的岗位计1分，给另一个岗位计0分；

（4）所有岗位两两对比完成后，将每个岗位的分数进行汇总；

（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的岗位价值。

4.评分法

评分法是指对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法如下：

（1）成立岗位价值评估小组；

（2）将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来；

（3）对每个条款的价值进行打分；

（4）每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5.因素比较法

因素比较法不关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象成若干个要素，根据每个岗位对这些要素的不同要求，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素，即智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素的不同等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

（四）薪酬调查

薪酬调查是指通过各种正当的手段，来获取相关酒店各类职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，可为酒店的薪酬管理决策提供有效依据。实施薪酬调查一般包括4个步骤，即确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。

1．确定调查目的

酒店人力资源部门应该先弄清楚调查目的和调查结果的用途，再开始制订调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据，即整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

2．确定调查范围

根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要应确定以下问题，即需要对哪些酒店进行调查，需要对哪些岗位进行调查，需要调查岗位的哪些内容及调查的起止时间。

3．选择调查方式

确定调查的目的和范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑酒店之间的相互调查。酒店的人力资源部门可以与相关酒店的人力资源部门联系，或者通过行业协会等机构，促成薪酬调查的开展；如果无法获得相关酒店的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。

具体的调查形式普遍采用的是问卷法和面谈法，如果采取问卷法，要提前准备好调查表；如果采取面谈法，要提前拟定问题提纲。

知识链接

2016年度酒店业薪酬问卷调查表

1．您的性别？

男　　　　女

2．您的年龄？

20岁及以下　21～25岁　26～30岁　31～35岁　36～40岁　41～45岁　46～50岁　50岁以上

3．您的学历水平？

博士　硕士　本科　大专　中专　中技　高中　初中

4．您的计算机能力？

无　较差　一般　良好　精通　优秀

5．您目前所在酒店的星级？

未评　一星　二星　三星　四星　五星

6．您目前所在酒店的性质？

国际联号　国内企业（国有）　国内企业（民营）

7．您目前所任职务？(www.daowen.com)

如您是三星以上（不含三星）酒店的部门经理，且所在部门未设“总监”职位，请选择“部门总监”作为您的职务。

8．您目前的职称？

暂无　高级　中级　初级　其他

9.您目前所在公司的所在地区？

省　　　　市/县

10.您的相关工作经验（工龄）？

6个月以下　6～12个月　1～2年　2～3年　3～5年　5～10年　10～15年　15～20年　20年以上

11.您的第一外语？

无　英语　法语　德语　日语　俄语　韩语　意大利语　其他

12.您的第一外语能力？

精通　中等　一般

13.您是否有海外高等教育经历？

是　　　　否

14.您是否有国际联号的工作经历？

是　　　　否

15.您所在的酒店是否提供员工培训？

是　　　　否

16.酒店是否为您缴纳住房公积金？

是　　　　否

17.酒店每年是否安排员工旅游？

是　　　　否

18.除法定节假日外，酒店是否提供其他带薪休假？

是　　　　否

19.请输入您每年的带薪休假天数：

天/年

20.您对目前的福利满意吗？

非常满意　满意　一般　不满意

21.请输入您目前的税前月薪（仅包括基本工资）：

元（人民币）

22.请输入您目前的月度津贴（如果无此项收入，可不填）：

元（人民币）

23.请输入您目前的年终奖，或分红，或双薪（如果无此项收入，可不填）：

元（人民币）

24.请输入您目前的年薪（税前平均年薪，包含基本工资、月度津贴，不含奖金、年终奖、分红等其他现金收入）：

元（人民币）

25.您所在岗位的调薪频率是？

半年一次　一年一次　两年一次　三年一次　不定期

26.您对目前的薪酬满意吗？

非常满意　满意　一般　不满意

27.从您目前的岗位工作内容出发，影响您薪资提升的因素有哪些？（多选）

领导艺术和影响力　沟通协作　团队建设　业绩目标　市场战略　市场分析　财务分析　成本控制　收益管理　业务技能

（资料来源：作者根据企业实践案例整理。）

4.整理和分析调查数据

调查结束之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理的过程中，要将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查结果。

（五）薪酬结构的确定

根据工作岗位分析评价、薪酬调查的结果，以及酒店的实际情况，酒店可以确定酒店各级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说，酒店可以根据工作岗位评价可以得到各岗位的相对价值，可以将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。

（六）薪酬结构分等级定级

将薪酬结构中价值相近的各项工作合并为一个薪酬等级，这样，每个酒店就可有若干个薪酬等级。薪酬分级的具体做法如下。

1.确定薪酬等级数量

薪酬等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分，但数量又不能太大。在薪酬总额一定的情况下，薪酬级别越多，级别之间薪酬差距就会越少，那些没有本质差别的工作会得到不同的报酬，这会损害薪酬政策的内部公平性；相反，如果划分的薪酬级数太少，那些在工作任务、工作责任和工作条件上差异较大的员工会得到相同的薪酬，这也会损害薪酬政策的公平性。

2.确定薪酬范围或薪幅

薪酬范围是指在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也就是每一个薪级可能支付的范围。实际上，我们常以一个薪酬范围来定义每个薪酬等级，各个薪酬等级的薪酬范围必须相等，高等级工作的薪酬范围可按一定的比例增加。对于绩效高、资历深或两者兼有的员工，其薪酬可达到薪酬范围内的最高水平。在多数薪酬结构中，两个相邻薪酬等级的薪酬会重叠，目的是使酒店资深员工或最高业绩员工获得与比其高一个等级的非资深员工或低绩效员工相同（或更高）的薪酬。

3.确定薪酬等级系数和等级线

薪酬等级系数是用来表示薪酬等级并进一步确定各等级薪酬数额的一种方式。薪酬等级线是各工作职务的起点等级和最高等级间的跨度线。它反映了某项工作内部劳动的差别程度，如劳动复杂程度与劳动熟练程度高，则起点线高，反之则低。

（七）薪酬的调整与控制

薪酬制度建立的一个原则是适应性原则。酒店组织作为一个生存在动态变化市场中的主体，其制度形式不会是一成不变的，会受各种因素的影响，薪酬也必须不断地加以调整，以适应环境的变化。一般情况下，薪酬调整主要有奖励调整、效益调整、生活指数调整和工龄调整4种类型。

奖励调整是指依据员工对酒店的贡献，给予相应的较多的薪酬，以奖励员工的优良工作绩效，鼓励员工再接再厉。效益调整是指根据酒店的效益状况对全体员工的薪酬进行普通调整，以反映员工和组织之间利益的相关性。生活指数调整是指为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使其生活水平不致降低。工龄调整是指随员工工龄的增加而对薪酬水平进行的调整。酒店在实施调薪行为时，必须以有相关政策和标准作为依据，并保证实施的公平性。

薪酬控制的关键之处在于确定酒店的薪酬总额。在确定酒店的薪酬总额时，一方面应考虑酒店的实际承受能力，另一方面应考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。薪酬控制的依据是薪酬预算，准确的预算有助于确保在未来一段时间内，薪酬的支出受到有效控制。薪酬控制的常用指标有薪酬平均率与增薪幅度。薪酬平均率的数值越接近于当地市场平均行情薪酬水平越理想；增薪幅度是指酒店的全体员工平均薪酬水平的增长数额，增薪幅度应控制在合理的范围内，不超出酒店的承受能力，又能激发员工努力工作。薪酬控制的常用方法有薪酬冻结、延缓提薪、延长工作时间，以及适当压缩酒店在福利、津贴方面的开支等。