（一）酒店绩效考核的目的

根据不同酒店的发展需求，酒店绩效考核的目的不同，绩效考核的目的主要集中在四个方面，即为制定报酬决策、制定员工目标、确定培训需要和提升晋级提供依据。绩效考核从本质上来说，能对员工的表现进行反馈，能正确识别考核的目的，并能采用有效的绩效考核指标体系，对实现酒店目标具有推动作用。

（二）酒店绩效考核的方法

酒店绩效考核的方法通常也被称为业绩考评或考绩，是针对酒店中每个员工所承担的工作，运用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。它是酒店人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个员工的效率，最终实现企业的目标。企业进行绩效考核，要做大量的准备工作。绩效考核不是一项孤立的职能活动，它与绩效管理的其他环节相互作用，互相提供服务，绩效考核提供的数据往往是其他决策的依据。

1.图尺度考评法

图尺度考评法也称尺度考评法、图尺度评价法，是最简单且运用最普遍的工作绩效考核方法之一。图尺度考评法是在绩效考核表中列出与绩效相关的各种因素，并根据绩效等级评价说明，依据每一个因素对下属员工进行相应的评分，最后将所有分值相加，从而得到员工最终的工作绩效考核结果。

在实际利用图尺度考评法进行绩效考核的过程中，考核者还可以把工作职责、工作说明书做进一步的分解，例如，可将秘书工作职责分解为打字、速写、接待、工作安排、文件资料管理、办公室一般性事务等内容。而每一项内容又包括更具体的内容，如“接待工作”一项中包括对会议、约见、公关等活动的安排是否做到了有效管理，是否能为出差办理费用申请，是否做好了食宿安排等工作。然后，考评者可对每一项职责的情况进行分级或打分。实际上，图尺度考评法不仅可以对员工的工作职责进行考评，还可以对员工的个人特质进行考评。图尺度考评表如表5-2所示。

表5-2　图尺度考评表

2.目标管理法

目标管理法最早由美国管理学家德鲁克在1954年提出，它的精要之处在于提供了一种将酒店的整体目标转换为酒店各单位目标和每个成员目标的有效方式。其实质是考核者与被考核者共同讨论和制定员工在一定考核期内所要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法与步骤。它考虑到员工在参与绩效目标制定中的重要地位，因而成为具有“人本管理”思想酒店的首选。实践经验也表明，酒店在员工绩效考核中使用这一方法，有利于改进工作，提高服务质量，酒店的管理者能根据快速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

目标管理法是一个不断循环的系统，具体实施起来要经历以下六个步骤。

（1）确定酒店总体绩效目标。

管理者应根据酒店某阶段的发展战略，确定绩效考核期酒店能达到的绩效考核指标及其标准。根据平衡计分卡理论，科学的绩效考核指标体系应从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面来确定。

（2）确定酒店各部门的绩效目标。

部门绩效目标要根据部门的不同特性来确定，不同部门的绩效目标会有所不同，例如酒店销售部门侧重于销售额、客户数量等。

（3）确定员工个人绩效目标。

这一目标的确定必须是管理者和员工共同商讨决定的。一方面，管理者要对部门目标进行计划，制定出员工绩效的具体目标；另一方面，管理者要求酒店员工根据自身实际情况制定本期绩效目标，然后双方共同商量、审议这两个目标，力图使两者吻合。

（4）员工绩效目标实施与辅导。

员工在确定个人目标后就要展开行动。在这一过程中，管理者必须对员工的绩效目标实现情况进行辅导与监督，帮助员工顺利实现个人目标，同时还要及时发现目标制定中可能存在的不切实际的部分，并及时进行修订。

（5）员工绩效目标期末考核。

员工绩效目标的期末考核是考查员工绩效目标的实际完成情况，它是员工奖惩、晋升的依据。

（6）绩效成果总结与反馈。

员工绩效考核的结果应形成书面说明，这能使之成为下一期绩效目标制定的参考依据。目标管理的优势在于它体现了人本管理思想，通过与员工持续交流与沟通，酒店能够在帮助员工实现目标的同时实现自我的发展，从而达到酒店与员工双赢的目的。但目标管理考评体系也有一些不足之处。目标设定是一件非常困难的事情，如果员工在本期内完成了设定的目标，那么管理者在下一期将会提高目标水平；如果员工在本期没有完成目标，那么管理者在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上，从而产生“棘轮效应”，即标准随业绩上升的趋势。

3.关键绩效指标法

关键绩效指标法是对传统绩效考核理念的创新，是用于考核和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。它将酒店的宏观战略目标经过层层分解，产生可操作的战术目标（可量化的关键性指标），使员工个体绩效与酒店组织目标相联系。

关键绩效指标法符合“二八”管理原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，管理者必须抓住20%的关键行为，对其进行衡量。常用的关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种类型。在此，我们以酒店餐饮部和前厅接待员的关键绩效指标为例进行简单说明，如表5-3、表5-4所示。

表5-3　餐饮部的关键绩效指标

表5-4　前厅接待员的关键绩效指标

关键绩效指标法的最大优点是，能从众多的绩效指标中提炼出少数的关键指标，大大降低了绩效考核的成本，有利于提高酒店的核心竞争力。其缺点是无法提供完整的指标框架体系来指导绩效考核，部分需量化指标的相关参数采集成本较高。而且酒店某部门的关键绩效指标未必是其他部门的关键绩效指标，酒店各部门在经营过程中要相互协调，例如，前厅部与客房部在对客服务中要密切合作。如果将其他部门的协调配合都列为本部门的关键绩效指标，会造成关键绩效指标数量的急剧增加，并且使关键绩效指标失去其本来的意义与作用。

4.360度反馈法

这是一种全方位的绩效考核方法，也被称为全方位反馈评价法或多源反馈评价法。传统的绩效考核主要由被考核者的上级对其进行评价。为了形成最准确的考核结果，考核者应尽可能结合来自各方面的信息，包括上司、同事、员工自己、下属、宾客等。360度反馈法是由与被考核者密切关系的人分别匿名对其进行评价，被考核者也要对自己进行评价，然后，由专业人员根据相关人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价，向被考核者提供反馈，以帮助其提高能力和业绩。360度反馈法的信息来源如图5-3所示。

图5-3　360度反馈法的信息来源

例如，使用360度反馈法对酒店营销部经理进行考核，就要收集营销总监、销售部员工、酒店其他部门经理和酒店客户的评价，并且由销售部经理对自己作出评价。人力资源部工作人员要对比各种评价，并向销售部经理反馈，促使其改进绩效，如图5-4所示。

图5-4　360度反馈法对酒店营销部经理的考核

酒店也可以对一般管理人员的绩效进行360度绩效考核，具体考核内容如表5-5所示。

表5-5　管理人员360度绩效考核表

续表

（资料来源：王凤生.高星级酒店绩效管理实务［M］.北京：中信出版社，2008.）

360度反馈法的信息来源于酒店内外不同层面，可以弥补单纯地由上级对下属进行考核的局限性，防止出现“一言堂”，使考核结果更加客观公正。同时，它要求被考核者进行自我评价，这有利于员工对自身形成更清晰的认识，体现了员工参与的原则，使绩效考核更具激励作用。但实施360度反馈法的工作量大，涉及范围广，耗费多，动用资源多，某些信息（如宾客的评价）获得的难度较大，如果对酒店每一位员工都进行360度绩效考核，酒店要投入大量的人力、物力和财力。这会导致考核的成本超过考核所带来的价值，而且员工相互评价容易造成“拉帮结派”或“一团和气”的假象，影响绩效考核结果的准确性。

（三）酒店员工的绩效考核

一般星级酒店分为前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、营销部、财务部、人力资源部、工程部、保安部等，各部门应该责任明确，各司其职。结合酒店绩效管理的实践，我们将分别给出管理人员和非管理人员的绩效考核样例。

1.酒店中层管理人员的绩效考核

中层管理人员的绩效考核以结果为导向，各部门KPI（关键绩效指标）根据核心工作职责分解，考核比重占70%，同时结合工作态度和工作能力进行考核。酒店各部门经理绩效考核表如表5-6、表5-7、表5-8和表5-9所示。

表5-6　前厅部经理绩效考核表

表5-7　客房部经理绩效考核表

表5-8　餐饮部经理绩效考核表

表5-9　康乐部经理绩效考核表

2.酒店基层管理人员的绩效考核

酒店基层管理人员绩效考核表和酒店基层管理人员年度绩效考核表，如表5-10和表5-11所示。

表5-10　酒店基层管理人员绩效考核表

(www.daowen.com)

续表

续表

表5-11　酒店基层管理人员年度绩效考核表

续表

3.酒店基层人员的绩效考核

酒店基层人员绩效考核表如表5-12所示。

表5-12　酒店基层人员绩效考核表

续表

（四）酒店部门经营管理责任书

经营管理责任书的目的是将酒店管理人员的利益与股东利益结合起来，建设科学的管理机制。经营管理责任书包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标。它有利于酒店总体战略的具体实施，能使高层管理者把精力集中在酒店的经营决策上。高层管理者与业务单元和职能单元之间的业绩承诺如图5-5所示。

图5-5　高层管理者与业务单元和职能单元之间的业绩承诺

（五）酒店的绩效评估反馈

1.常见的评估误差

员工的业绩可以由一个人评定，如主管上级或人力资源部的考评员；也可以由几个人评定，如一个考评小组；还可以由更多的人评定，如评定一位中层管理人员时，考评者可能包括他的上级和下属全体成员。无论采取哪种形式，考评者本身的弱点和判断中的误差，都可能被带进工作之中。经常出现的误差有以下八种。

（1）标准误差。有的考评者严格执行标准，而有的考评者则相对比较宽松。于是，很可能出现被考评者的顺序排列不当，或者差距较大的现象。

（2）印象性误差。考评者对被考评者的原有印象，会给考评结果带来一定影响。有些考评者对原有印象好的员工评价偏高，对原有印象不佳的员工评价偏低。相反，也有一些考评者对原有印象好的员工要求过于严格，而对原有印象不好的员工要求却相对宽松。这些都将影响考评的准确性和可信度。

（3）人际关系性误差。考评者评价自己所熟悉或关系不错的人时，时常表现出高于实际的评定倾向，而对其他人则实行高标准、严要求，从而使评估结果失真。

（4）晕轮效应。当一个人的某一特性受到很高评价时，他的其他特性也会被高估，反之也是一样。特别是评价那些没有量化标准的特性时，如工作态度、合作性、主动性等，晕轮效应表现得更为明显。

（5）对照效应。考核一个对象，经常会受到前一个对象的影响。如果一个考评者接待的前一个被考评者各方面表现都很出色，就会给后一个被考评者带来不利的影响；相反，如果前一个被考评者业绩很差，就会给后一个被考评者带来有利的影响。

（6）中心化倾向。考评者往往都不愿做出最好或最差的极端性判断，而是趋向于中间级的评价。这就使员工之间的差距缩小了，使表现一般的员工人数不真实地膨胀了。这种评价结果的价值受到了局限，为下一步的人事决策造成困扰。

（7）压力误差。由于上级或被考评者的压力，考评者对考评结果有意做出不符合事实的评价。尤其是考评结果的意义特别重大时，这种情况最易发生。当考评者是一个小组时，群体压力也常使考评结果出现误差。

（8）观察性误差。不同的考评者对同一被考评者的观察角度不一样，得出的结论会有很大的差异。此外，考评者当时的情绪状态，也能影响他对被考评者的认识。

2.绩效评估误差的防范

绩效评估误差源于我们的评估行动。换而言之，没有评估就无所谓误差。评估的目的不在于评估本身，而是为了实现人力资源开发的目标。所以，关于误差修正的问题，实质上就是如何实现评估目标的问题。凡是说到误差，人们首先想到的就是消除误差。实际上，这样的思路非常狭窄。为此，我们提出“超越”或“跳出来”的观点——站到更高的地方看问题、处理问题。这就是超越误差思维的“激励措施”，即通过开放的思路，以激励方法来修补其间的误差。具体的做法有以下几个方面。

（1）任何误差都可以通过激励手段弱化，使之“不成为困扰”、“不造成新的问题”。因为任何人都可能因为受到激励而焕发出自我修正的力量，员工通常缺乏被激励的机会。反过来说，人力资源开发者有责任提供机会，激励大家努力，并使误差降低。

（2）误差产生于“人人喜欢向外看，偏偏不知道自己”，而实际上，人人都在为自己工作，而非别人。这是人自己造成的矛盾，但自己常常看不清楚。管理者的重要工作，就是让员工看到这一点，并让员工知道“给人方便，自己方便”的道理。这个“自己方便”，可能是奖励、认同，也可能是成就感。

（3）人因为痛苦而改变行为。这就是说，负激励也是必要的。当维持误差比消灭误差的成本更高时，人们的行为就会改变。管理者要对不能做的事情明确限制并严加处罚。比如眼下大家都喜欢买大排量汽车，但等到汽油价格上涨并影响生活的时候，大家的购买方向就开始改变了。

（4）加强沟通。实现目标的重要方式是沟通，而沟通能否实现的关键在于认同。通过沟通，员工与管理者能够相互认同，相互理解。

（5）真心关心，而非应付差事。不少问题得不到解决的原因在于没人真正关心。这个关心包括管理者花精力、金钱照顾员工的生活，花时间倾听他们的想法等。

（6）增强员工的自尊自信是最高境界的激励，也是最好的修正误差方案。酒店经营成功的最大秘诀就是增强每一个员工的自尊与自信。因为员工看待自己的感觉，通常跟客人看待他们的感觉是一样的。如果连员工都不喜欢自己的工作，那么，客人的反应也就可想而知了。

（7）影响他们的想法、观念，甚至信仰，进而改变他们的行为方式，从而消除误差的影响。

（8）不断协调管理者与员工之间的认知。立场不同，观点、认知不可能相同，这就是为什么管理者总是觉得员工所做的与自己的要求不同。有人研究过这个问题，并发现一个叫作“管理漏斗”的原理：心里想到100%，嘴上说出80%，别人听到60%，别人听懂40%，别人能做20%。所以，管理者要认真对待这个问题。

（9）明确期待，同时强化行为规则，并在执行过程中，明确认可、表扬正确行为，处罚错误行为。我们经常犯的错误是小错误，但如果任其发展，问题会越积越多，最终会形成难以收拾的局面。

（10）评估自己时，依据的是自己的动机；评估别人时，依据的是别人的行为。因此，大家总是为自己的过失辩护、找借口。这样一来，误差自然越来越大。

（11）使考评标准尽可能准确、明了，能定量的尽可能定量，以减少考评者主观性的干扰。

（12）要根据工作特点，选择好考评的时间，两次考评的时间间隔不能太短，也不宜太长。时间间隔太短，不能使员工的优缺点得到充分体现，也容易使员工对考评感到厌倦、不予重视；时间间隔太长，则不利于及时纠正错误和不符合要求的行为。

（13）要认真挑选，严格训练考评者。另外，还可以根据实际情况扩大考评者的范围。如考评管理者时可邀请其下属参加；考评服务员时，可听取顾客的意见；考评销售人员时，了解客户的看法尤其重要。

显然，误差是必然的。同时，不承认或以为能够消灭任何误差也是愚蠢的，而在一定程度上减少误差则是可能的。为保证业绩考核的质量，最大限度地减少误差，需在考评之前做好充分的准备。

3.绩效面谈

从人事心理学的角度来分析，考评信息反馈的方式会极大地影响员工对反馈的反应。在考评过程中，员工常常会出现一些思想顾虑或抵触情绪。例如，有的员工可能担心考评结果会影响他们的晋升，或者认为管理部门会因此提高工作标准、减少奖金等。这样员工就会在行动上有意无意地消极抵触，影响考评工作的顺利进行。因此，除了向员工解释清楚考评的目的和作用外，管理者还应重视考评结果的反馈方式。反馈面谈是应用最为广泛的一种方式，面谈的重要性集中体现在以下几个方面。

（1）对被评估者的表现达成一致的看法。

对同样的行为表现，不同的人往往会有不同的看法。管理者对员工的评估代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，管理者与员工必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。

（2）使员工认识到自己的成绩和优点。

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认或肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩或优点，从而对员工起到激励作用。

（3）指出员工有待改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听的不只是肯定和表扬的话，他们也需要中肯的指导。

（4）建立上下沟通的渠道。

面谈一直被运用于人力资源管理中。例如，新进人员或调迁者入职时的指导面谈，为解决员工个人问题而进行的谈话，为处理不满情绪而进行的面谈，员工为私人事情而进行的面谈以及辞退面谈等，都是上司与下属的个别谈话，也是相互沟通的过程。

（5）避免对立和冲突。

在面谈的过程中双方可能会有不同见解，因此，出现争论的场面也是不可避免的。管理者应该尽量避免激烈的对立和冲突，当出现不同意见时，应与员工进行沟通，了解事情的原委，争取员工的理解；同时站在员工的角度，设身处地为员工着想，如果自己有错，应该主动向员工承认错误，这样不仅不会丢面子，反而会赢得员工的信任，以达到双赢的结果。

（6）有效地制订绩效改进计划。

在双方对绩效评定的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同进行绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理者请求支援。管理者可对员工的绩效改进计划提出建议。绩效改进计划制订步骤如图5-6所示。

图5-6　绩效改进计划制订步骤