（一）酒店绩效管理的定义

酒店的经营管理活动主要是围绕三个方面进行的，即创造价值、评估价值和反馈价值。绩效管理一般不能直接创造价值，但是可以评估价值和反馈价值，这是酒店不遗余力推动绩效管理的深层次原因。酒店绩效管理是指酒店管理者和员工为达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

酒店绩效管理既是管理者和员工就工作目标以及如何实现这一目标所达成共识的一个过程，同时又是通过人员管理、流程管理实现酒店成功经营的一种方法。它通常能够通过充分开发和利用每个员工的资源来提高酒店整体绩效，即通过提高员工的绩效达到改善酒店整体绩效的目的，从而确保酒店战略目标的实现。

（二）酒店绩效管理的功能

绩效管理作为员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈面谈和绩效结果应用等一系列管理环节，其有效实施必然具有重要的价值，也必将发挥重要的作用。在这里，我们将对酒店绩效管理的作用从酒店本身、酒店员工、酒店管理者和酒店文化四个层面进行阐释。

1.对酒店本身的作用

绩效的完成程度代表了酒店战略执行的程度，对绩效的有效管理就是对酒店战略的管理。有效的绩效管理将提升酒店的竞争优势，增强酒店竞争力。清晰、全面地理解酒店战略目标、绩效考评标准，能够有效地促进酒店达成短期战略目标，并对长期目标及时做出修正和调整。

2.对酒店员工的作用

以“人本管理”的思想为基础，企业要更多地关注人的发展。所以，在酒店绩效管理的过程中，与员工沟通是绩效管理的主要目的。在管理过程中，企业应充分关注员工意愿，根据考核结果为员工的发展制订计划，促进员工的发展。绩效管理对酒店员工的个人目标具有导向性，能在修正偏差的同时提高员工的技能，能通过绩效辅导与反馈，更好地规划员工的职业生涯，使员工个人发展与企业发展紧密地联系在一起。

3.对酒店管理者的作用

对管理者而言，绩效管理是实现计划目标的重要过程，能对目标进行及时调整。它可以帮助管理者实现管理目标，提高管理者技能；改进团队表现，充分利用团队优势；更好地利用培训预算、时间和资源；客观、真实、准确地评价组织成员。

4.对酒店文化的作用

酒店属于服务型企业，员工形成一种良好的服务意识对酒店的可持续发展尤为重要。可以说，酒店文化是凝聚酒店与员工、获取持续顾客源的纽带。有效的绩效管理可以加强员工与酒店之间的联系，能将个人目标与集体目标联系起来，提高工作效率，加快目标的实现进程，有利于形成良好的酒店文化，促进酒店的良性发展。

（三）酒店绩效管理的特点

按管理主体来划分，绩效管理可分为两大类：一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都在于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

1.多因性

工作绩效的优劣不只是由员工的态度、能力这些个体的主观能力决定的，而是受制于多种客观的因素。

2.多维性

绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况等多个方面，在设计考评维度时尤其要注意。(www.daowen.com)

3.动态性

在考评期间，绩效的考评者尤其要注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境，以及人际关系变化对绩效的动态影响。

（四）酒店绩效管理的现状

1.管理者及员工对绩效管理的认识不足

有些管理者认为绩效管理不能带来直接利润，而且增加了工作量；有些员工则认为人力资源部进行的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。还有的人说：“绩效考核成绩不好，这不是我一个人能够决定的，其他人支持不够。”

2.绩效指标体系存在的问题

一方面，很多星级酒店的绩效指标体系的设计是以财务会计理论为基础的，它只从财务的角度对酒店绩效进行考核。而酒店行业是一个服务型行业，顾客对服务的质量、种类、特色、环境的满意程度是至关重要的。酒店想要获得长期的发展，在关注短期行为指标的同时，还要关注非财务指标。所以，酒店层面的绩效考核应该着眼于酒店的长远利益，有必要引入一些非财务的指标，加强酒店人力资源和内部流程建设，把酒店战略目标渗透到酒店日常工作的各个环节之中。

另一方面，公司绩效目标与部门及员工绩效目标脱节。部门绩效目标在公司与员工绩效之间起着承上启下的作用，公司绩效目标只有分解到各个部门，再由各部门分解到员工，才能使公司的宏观目标转变成具体可操作的员工绩效目标。而许多酒店，除了采购部、餐饮服务部、团宴销售部有简单的考核指标外，其他部门几乎没有考核指标，这就造成公司绩效目标与员工绩效目标的脱节。

3.绩效考核结果的应用不合理

酒店的战略发展目标及整体经营绩效应当体现在日常绩效与激励工作中。然而部分星级酒店的绩效考核止步于部门及员工层面，对酒店整体经营绩效则未能全面而深入地反映。绩效考核的结果缺乏整体导向性，这非常不利于酒店的战略规划。

案例分析

碧海酒店的绩效管理

碧海酒店位于东莞市被誉为中国的“毛织之乡”的大朗镇，距大朗镇中心有两公里左右。碧海渔港的正东面是大朗镇最负盛名的中国大朗毛织贸易中心，正北面是大朗镇汽车客运站，正南面是正在建设的毛织贸易物流中心和商贸市场。

碧海酒店于2003年9月建成并试业，现有经营用包房43间、餐台45个，经营用大厅1个、餐台105个，两项合计餐位可达1500个以上，员工总数为146人。酒店的建筑和园林设计非常有特色，以亚热带建筑和园林为主旋律，外观采用竹子作为装饰，内部装修则采用改良了的中式装饰设计风格，传统中透露着现代，简洁明快又不失高雅清幽。但是碧海酒店的绩效管理基本上仅限于简单的绩效考核，整个考核几乎流于形式，其具体内容如下。

（1）公司及部门考核内容。对公司的考核基于年初公司所制定的经营目标，主要包括销售额、利润、成本在内的一些财务指标。对部门的考核，除对销售部设置了简单的指标（主要是团宴销售量）外，其他部门都没有具体的考核指标，主要依据公司整体业绩，所以各部门的绩效评分都基本一样。

（2）员工个人考核内容。除餐厅服务员、团宴销售人员外，酒店的所有员工不分部门和工种，只分成两大类来进行考核。一类为管理人员，另一类为一线员工。为此，酒店人事部设计了两份绩效评价表：一份是对管理人员的评价表，它分别从工作业绩、工作能力、工作态度三方面设计了相关的评价内容；另一份是对餐厅服务员的评价表，它采用的是另一套评价内容。此外，对团宴销售人员的评价也仅限于月业务量的考核，对采购人员的评价仅限于成本的考核。

（资料来源：作者根据企业实践案例整理。）

案例分析：碧海酒店的绩效管理存在很大的问题，主要是内容过于简洁，酒店、部门和个人绩效考核笼统，不利于实际考核，也不利于调动部门、员工的积极性。该酒店应从整体上统筹酒店绩效管理，在酒店总体绩效的基础上，按部门、个人岗位细化绩效考核方案，并要有相应的管理措施。