（一）影响酒店员工职业生涯规划的因素

1.职业生涯发展阶段

职业生涯发展阶段理论大多把人的职业生涯按照时间划分为几个不同的阶段，主要代表有萨柏的五阶段论，其具体内容如下。

（1）成长阶段。

成长阶段大体上可以界定为从一个人出生到14岁这一年龄阶段。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同，以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起自我的概念。在这一阶段的开始，角色扮演是极为重要的，儿童将尝试各种不同的行为方式，而这会帮助他们建立一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年（这些人在这个时候对自己的兴趣和能力已经有了一定的了解）就开始对各种可供选择的职业进行现实性的思考。

（2）探索阶段。

探索阶段出现在一个人的15～24岁之间。在这一时期，个人将会认真地探索各种可能的职业选择。个人试图将自己的职业选择与其对职业的了解，以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段的开始，个人往往会做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就已经被选定，个人也已经做好了开始工作的准备。

人们在这一阶段以及以后的职业阶段，需要完成的最重要任务也许就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。此外，处于这一阶段的个人还必须根据来自各种职业选择的可靠信息做出相应的教育决策。

（3）确立阶段。

确立阶段出现在一个人的24～44岁之间，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有时候，个人在此期间（通常是在这一阶段的早期）能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的选择所不同的职业。

（4）维持阶段。

到了45～65岁这个年龄阶段，许多人就开始进入维持阶段。在这个职业阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中占有一席之地，因而他们会将大多数精力放在维持工作现状上。

（5）下降阶段。

当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段中，许多人都不得不面临这样一种前景，即接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。几乎每个人都不可避免地要面对退休，这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

综上所述，萨柏的理论从发展的角度，对职业生涯的所有发展阶段和特点进行了宏观描述。当然，由于个体和环境存在较大差异，上述的年龄界限并没有明确的限制，各个阶段的发展有快有慢，甚至还可能出现反复，而且各个阶段也可能出现不同的发展时期。

结合马斯洛的需求层次理论，员工的需求（层次）与职业（生涯）之间存在着联系，即不同的职业生涯阶段会存在不同层次的需求；员工的需求在任何职业生涯阶段都是不会消失的，而且个体所从事的某种职业与其具体的工作相联系，员工会根据自身存在的需求对工作产生不同的理解和要求。这些都会在实际的工作生活中反映出来，最终会影响员工的行为和绩效，影响企业的经营发展，如图4-1所示。

图4-1　职业生涯阶段与心理需求

2.职业锚

按照埃德加·施恩的观点，职业发展实际上是一个持续不断的探索过程，一个人对自己越来越了解，他就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚，即当他不得不做出选择的时候，无论如何他都不会放弃职业中至关重要的东西或价值。职业锚可以划分为如下几种类型。

（1）技术型。

这类人往往出于自身个性与爱好的考虑，并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。我国过去不培养专业经理，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。

（2）管理型。

这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力得到高层领导职位，因此，他们将职业目标定在职责较大的管理岗位。成为高层管理人员要具备的能力包括以下三个方面。

①分析能力：在信息不充分或情况不确定时，具备判断、分析、解决问题的能力。

②人际能力：具备影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力。

③情绪控制力：在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。

（3）创造型。

这类人要创造完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。

（4）自由独立型。

这些人更喜欢独来独往，不愿依赖公司，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些进行技术型定位的人，他们并不愿意在组织群体中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是自主创业，或是与他人合伙创业。

（5）安全型。

这些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国大多数的人选择这种职业定位，在很多情况下，这是由社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择这种类型。

3.外部环境

虽然人们习惯用政治、经济、社会、技术等维度来分析环境因素，但是对于员工职业生涯规划来说，某些产业或者行业的发展状况、劳动力市场的供需情况、传统文化中的择业观念、现有的工作环境等具体因素更值得关注。

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职业倾向测试

为了确定适应你的最佳职业，我们在这里介绍一种简单的测试办法。

测试目的：看你对哪种职业有极大的倾向值，以便帮助你选择和确定自己的最佳职业。

测试方法：以下前十题为A组，后十题为B组。每组各题你认为“是”就打1分，认为“不是”就打0分，然后，比较两组答案分值。

1.当你正在看一本有关谋杀案的小说时，你是否常常能在作者未交代结果之前就知道作品中哪个人物是罪犯？（　）

2.你是否很少写错别字？（　）

3.你是否宁可参加音乐会也不愿待在家里闲聊？（　）

4.墙上的画挂歪了，你是否想去扶正？（　）

5.你是否时常论及自己看过或听过的事物？（　）

6.你是否宁可读一些散文和小品文也不愿看小说？（　）

7.你是否愿少做几件事但一定要做好，而不想多做几件事却马马虎虎？（　）

8.你是否喜欢打牌或下棋？（　）

9.你是否对自己的消费预算均有控制？（　）

10.你是否喜欢探究能使钟、开关、马达发生效用的原因？（　）

11.你是否很想改变一下日常生活中的一些惯例，使自己有一些充裕的时间？（　）

12.闲暇时，你是否喜欢参加一些运动，而不愿意看书？（　）

13.你是否认为数学不难学？（　）

14.你是否喜欢与比你年轻的人在一起？（　）

15.你能列出五个你自己认为是朋友的人吗？（　）

16.对于你能办到的事情，当别人向你求助时，你是乐于助人还是怕麻烦？（　）

17.你是否不喜欢琐碎的工作？（　）

18.你看书是否很快？（　）

19.你是否相信“小心谨慎，稳扎稳打”是至理名言？（　）

20.你是否喜欢新朋友、新地方和新东西？（　）

测试分析：

1.若A组分值高于B组，则表明你是一个谨慎的人，适合从事细致、琐碎的工作，诸如医生、律师、科学家、机械师、修理人员、编辑、哲学家、工程师等。

2.若B组分值高于A组，则表明你是一个博学的人，长处在于成功地与人交往，你喜欢有人来实现你的想法，适合从事人事、顾问、运动教练、服务员、演员、广告宣传员、推销员等工作。

3.若A、B两组分值大体相等，则表明你不但能处理琐碎细事，也能维持良好的人际关系。你适合的工作包括护士、教师、秘书、商人、美容师、艺术家、图书管理员、政治家等。

（资料来源：http：//baike.so.com/doc/587135-621544.html.）

（二）酒店员工职业生涯路径类型

职业生涯路径又称职业生涯通道，是指一个人选定某一职业后，职业生涯所经历的岗位和层次所形成的链条。酒店职业生涯路径包括横向路径和纵向路径，根据酒店岗位的特点，从职业发展相似性的角度来看，可以主要分为技术类和管理类两大类，分别对应的路径是技术类路径和管理类路径。

酒店的管理类路径，如前台员工—前台领班—前台主管—前台经理—前厅副经理—前厅部经理；酒店技术类路径又分为专业技术类和操作技术类，前者主要适用于工程部，如电工工程师，其主要职业路径是学徒—初级工—中级工—高级工—工程师—高级工程师，后者适用于厨房，如厨师等，其主要职业路径是学徒—初级工—中级工—高级工。

职业发展双通道和某经济型连锁酒店员工的职业路径，如图4-2、图4-3所示。

图4-2　职业发展双通道

图4-3　某经济型连锁酒店员工的职业路径

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组织职业路径的四类模式

组织职业路径模式是组织职业路径设计的核心内容。目前的组织职业路径模式主要分为以下四类。

第一类，单一职业路径（又称“I”形路径），即组织只允许员工根据自己的专长在职业生涯初期就在“走技术道路”或“走管理道路”中做出单一的选择，且在这两类路径中不存在转换通道。显然，这类模式一方面极大地限制了员工的职业发展的可能性；另一方面由于组织中技术工作的特性，选择技术道路的大多数员工将很快地到达职业高原。因此，该模式目前在现实中较为少见。

第二类，双重职业路径（又称“H”形路径），即组织为员工设置两种路径——技术道路和管理道路，并且在两种路径中设置多种转换通道，使员工可以在职业生涯发展的不同阶段根据自身的才干和追求在技术道路和管理道路间进行转换。一般而言，这种组织职业路径模式侧重于使组织中的专业技术人员具有与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。

第三类，多重职业路径，即在双重模式的基础上，将员工的发展路径进一步细化，为员工在组织中的职业发展提供更大的空间，如某公司将技术工作细分为“三通道”的做法，即把技术人员的职业路径分为“研究、技术服务与开发、工艺工程”三条道路。

第四类，三维职业路径，其代表是美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家及组织行为学家E.H.施恩教授于1971年提出的职业圆锥三维模型。该模型描绘了个人在组织中的三种发展路径：在组织的等级方向上的上升（职业生涯的纵向路径），在机构内部不同职能部门之间轮换（职业生涯的横向路径），以及向核心集团靠拢（职业生涯的水平向心路径）。显然，这种三维职业路径模式较好地概括出了一个组织能为其内部成员提供的所有可能的路径类型。

可见，员工在前三类模式（以下简称传统路径模式）下的成长都要通过职位在纵向或横向上的变化来实现，即员工的职业成长都伴随着外职业生涯的变化；而第四类模式除了包含前三类模式的职业成长形式外，还增加了第三维度的职业成长，即员工在三维路径中的成长可能只体现为内职业生涯的成长。

首先，从纵向维度看，组织中的大多数员工在其职业生涯道路上沿着一个等级维度进行垂直移动。因此，组织要对员工进行“晋升道路”方面的规划，并通过相应的选拔、培训和岗位锻炼予以实现。

其次，从横向维度看，每个员工可能沿着职能或技术维度进行移动。组织对员工的工作变动安排，也经常出现“同一级别、不同职位”变动的情况。这不仅是组织工作的需要，而且也有类似于对“工作再设计”的考虑。横向维度的发展不仅可以增加员工的兴趣，提升工作的挑战性，同时也可以在一定程度上拓宽员工的职业生涯面，增加员工职业发展通道的宽度。

最后，从水平向心维度看，这“涉及进入内圈（或职业，或组织核心）的运动”。随着员工对组织及自己的专业领域的了解越来越多，他也会逐渐受到组织的信任，这种信任不仅体现为上述两种方向的职业发展，也可能体现为“沿着成员资格维度向组织核心移动”的过程。从这一角度看，沿着等级链向上运动也体现出某种程度的向心运动。不过，一个人完全有可能停留在一个给定的职位上，他拥有经验且更接近核心，进而受到更多的信任，获得更高的地位和尊重。可见，这种向心移动能使员工获得某种专门的特权和特殊种类的信息（如组织“机密”），进而使其在组织中具有高于同职位的其他员工的影响力和地位。相反地，“也有可能向上移动，仍置身外围，正如常言所述的‘明升暗降’”。因此，组织可以对某一职位上的员工进行循序渐进的培训和开发，使员工不断成熟，使其成为忠诚的“组织人”和组织各个层次的中坚分子。

简而言之，这三种维度的职业运动互相结合，构成了组织职业路径的“三维圆锥体”，它体现了一个员工在组织中不同阶段的地位变动、工作变动和角色变动，即在组织三维空间中的位移。

（资料来源：http：//blog.sina.com.cn/s/blog_4d093bbf0100sx7p.html.）

（三）酒店员工职业生涯规划的步骤

制定职业生涯规划可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容。

1.员工自我职业生涯设计和职业能力开发

（1）自我评估。员工可通过各种信息和测试确定自己的职业兴趣、价值观、性格和行为倾向，从而对自己的个人需求、职业能力做出全面分析。

（2）实际检验。通过对外部社会环境和企业内部环境情况的分析，员工要了解企业如何评价其技能，以便不断调整自己以适应组织和社会的需要。这些信息由部门经理通过与员工进行职业生涯发展面谈和对员工进行绩效考核来提供。

（3）目标设定。员工可通过自我评估和检测形成符合自身特点的短期、中长期职业生涯目标，如获取理想的职位、发挥自身业务和技能专长、争取更多的培训和发展机会等。

（4）行动方案。为实现以上目标，员工应该采取相应的措施，包括不断地学习，提高实际工作能力，并通过变换岗位，掌握自我分析和自我完善的技巧，抓住机遇，创造条件，促进自我职业生涯发展。

（5）评估与反馈。评估与反馈是个人对自己不断认识的过程，有偏差时要随时调整。

2.企业对员工的职业生涯开发与管理

（1）企业目标与员工个人目标的协调。

员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，企业只有准确地把握员工的主导需求，才能采取有针对性的措施。尤其是企业的骨干员工，他们在个人职业发展方面的愿望更为迫切，职业计划更为清晰，企业应重点把握和了解。企业在制定目标时，要涉及员工的个人目标，要通过有效的沟通使员工了解企业目标，要让员工看到实现企业目标给自身带来的直接利益，在企业目标实现后，要兑现对员工的承诺。

（2）帮助员工制订职业计划。

将企业中的各项工作进行分门别类的整理，形成一个较为系统的企业人力资源配置状况的图表。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计方案，再提交人力资源部门做进一步的分析和评价。在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的目标和计划。

此外，应为员工提供职业指导，通过管理人员、外请专家，向员工介绍和提供自测工具，帮助员工分析发展与晋升的可能性和方向。

（3）帮助员工实现职业计划。

企业在帮助员工实现职业计划方面可以发挥很大的作用，应基于个人的职业兴趣、潜能、从业背景及资质分析，结合当前职业发展及行业发展趋势，结合企业文化、企业绩效、岗位评估、职级划分等内容，对员工进行切合实际的职业生涯设计和规划，具体措施包括以下几个方面。

①在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会。既要强调职位的要求，又要关注应聘者的愿望和需求，特别要了解应聘者的职业兴趣和未来的职业发展计划。同时，企业要真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来的发展空间。

②实行岗位竞聘，建立人才平等竞争、优胜劣汰的选拔机制，从而实现人才高效聚集、动态平衡和良性循环的目标。

③提供阶段性的岗位轮换，建立和完善人力资源的交流体系，为员工提供多样化的工作内容，培养员工持久的工作动力，使员工获得认识、评价自身能力的客观依据，拓宽员工的职业生涯发展渠道，为将来承担更重要的工作打好基础。

④实施多样化、多层次的培训。培训可以培养、开发员工，更重要的是让员工产生凝聚力，促进员工的发展。要突出员工开拓创新素质的培训，实行渗透式教育和专门教育；突出中高级管理人员素质的培训，有针对性地进行系统的管理知识、科技知识、财务知识的培训，达到更新观念、充实知识、提高能力的目的，为企业的可持续发展打好基础；突出员工个人的需求，注重培训的实际效果，同时鼓励员工参加各种在职、在岗培训。

⑤实行以职业发展为导向的考核。员工绩效考核注重评价态度和能力，着眼于帮助员工明确努力和改进的方向，促进员工不断成长和进步。管理人员注重执行力、工作业绩、管理能力和学习能力的综合考核，着力于形成管理梯队，为企业培养优秀的职业经理人和接班人。

⑥加强员工的晋升和调动管理。建立合理的晋升和调动管理制度，确保员工得到公平竞争的机会。

案例分析

洲际酒店集团：梦想之梯——管理培训生项目

一、背景

洲际酒店集团进入中国市场后，在不同的市场环境下，实施不同类型的管理培训生项目。两年前，管理培训生项目由英国总部定位为集团全球人才发展的重要项目之一，在英国总部的统一协调下，制定项目战略定位和项目架构。

二、目的(www.daowen.com)

洲际酒店集团在中国发展迅猛，为了储备高能力、高忠诚度的洲际酒店中高层管理人员，展开了洲际酒店管理培训生项目。

三、参与人员

中国区最高管理层、各分区运营总裁、总部人力资源部、各分区酒店总经理及人力资源总监等。

四、主要内容

（一）前期准备及调研

1.洲际酒店集团英国总部提供本次管理培训生项目的战略定位、评估工具。培训计划和课程框架，由洲际酒店总部集中管理。

2.中国区校园招聘总监进行前期历时大半年的酒店内部及外部调研，对洲际酒店集团本地人才需求、中国本土人才特征、学生期望和竞争对手的管培生招聘情况进行全面了解与掌握。

3.根据调研结果制定初步管培生项目框架，明确项目中的费用、招聘/实习/评估的运用工具、总部及酒店的协调手段等。

4.以中国CEO（首席执行官）为主的最高管理团队，对项目地位、实施时间、主要框架等进行审核批准。

（二）成本支出

由中国洲际酒店集团总部和酒店共同承担。

（三）招聘

1.招聘对象

国内及国外大学本科以上学历的学生。

2.招聘标准

（1）具有中国国籍，有志在国内发展。

（2）有一定服务行业工作或实习经验。

（3）有基本的领导潜质。

（4）热爱酒店行业。

3.招聘情况

2012年第一批管理培训生共有16位，大部分具有海外留学经验。

4.招聘方式

笔试—面试—评估。其中，评估由洲际酒店总部提供模板，学员被设定在一个虚拟的酒店环境中，评估能通过各种测试对学员的领导潜质做出较准确的判断。

另外，在筛选过程中，洲际酒店会邀请其他地区（如新加坡地区）的往届管理培训生与学员进行接触与交流，学员有机会深入了解洲际酒店文化。

（四）入职

洲际酒店集团为管理培训生在澳门举行了盛大的入职典礼，在洲际总经理年会上，大中华区CEO向洲际酒店全体总经理介绍管理培训生，所有的管理层人员欢迎各位学员的到来，这增加了学员的归属感。

（五）轮岗

在去年的洲际入职典礼中，运营总裁们提名并挑选出洲际酒店旗下11家酒店，作为本次管理培训生项目实施的首批试点精英酒店。学员在项目中将进行长达12到18个月的培训，其将分为3次4到6个月的不同阶段培养。课程由总部制定，酒店为学员执行课程。

1.了解熟知

在第一阶段，学员将在酒店的各个部门工作，例如客房部、餐饮部、市场与销售部以及其他业务部门。酒店员工将对其进行一对一的在岗培训，使其了解酒店的大致工作情况。

2.深入提高

在第二阶段，学员在结束了第一阶段的培训且对企业所有部门有了一定的了解之后，经理、项目总监可以根据学员个人的特征及企业运营需要，将其定位在一个部门展开第二阶段的工作。学员将通过在线课程和岗位操作对该部门的专业知识和内容进行深入学习。另外，学员的领导力培训将增加，学员可以在这段时间获得实战经验，甚至可以成为一位有效的团队领导者，能够承担团队工作，为酒店直接设置业务目标。

3.展现才能

在第三阶段，学员有机会尝试在管理培训生项目结束之后进行团队管理。例如，人力资源管理培训生可能会被委派进行校园招聘的项目策划和推动，餐饮部管理培训生可能会策划一次特殊主题的市场推广等。

（六）培训及辅导

每家精英酒店都设有一位培训监督对学员每日的培训进程进行监控，总部挑选具有管理经验的酒店人力资源总监担当培训监督。人力资源总监可以随时将学员的培训情况向总部反馈，并且每月定期与总部项目总监进行一次电话会议。

另外，每位学员配有一位酒店经理作为一对一教练，酒店经理每个月对其进行一次教练课程辅导。总部与相应的酒店总经理签订合同，保证其将对管理培训生进行相应的教练辅导。所挑选的酒店经理均为洲际酒店认证的教练，同时亦为所在酒店的最高层管理者。

总部管理培训生项目总监每三个月会与酒店经理进行一次项目进程回顾，对项目中遇到的问题、能够优化的内容以及学员的心理变化进行了解。

五、阶段性成果及成功的因素

学员在刚进入管理培训生项目时的职级为领班，计划项目结束后，能够胜任初级经理的岗位。第一期学员刚进入第二阶段，已经有两位学员能担任值班经理的职位。目前，学员职位在房务部、餐饮部、销售与市场部以及人力资源部等部门分布比较均匀，并未出现过于集中的情况。经过一年的执行，尚未有学员离职。今年参加管理培训生项目的酒店比去年增加了三倍多，达到38所。

案例分析：洲际集团的管理培训生计划项目已经持续多年，其成功的原因有以下四个方面。

1.优秀的评估中心

在本次洲际酒店管理培训生的选拔中，评估中心所挑选的学员得到了酒店管理层的好评。学员在评估中心的用户体验也非常好，即使没有入选，他们也有了一次非常好的体验。

2.对内部酒店的筛选

找到一个适合学员发展的环境比发展本身更加重要。这一次所选择的11家酒店，都为培养管理培训生提供了很好的发展土壤，也为企业留住学员起到了重要作用。

3.重视入职过程

对于学员而言，一个好的开始能够让他们感受到自身是被重视的，这是学员努力工作的原动力。

4.酒店管理层对学员的实时掌控和支持

酒店总经理在项目中亲自担任学员教练，对学员的想法进行梳理，让学员发现自己的能力。激发性的教练对学员能够起到正面引导的作用。同时，作为最高层管理者，除了具备丰富的经验外，酒店总经理也能及时从学员的反馈中辨别及消除学员或酒店部门出现的偏差。

（案例来源：作者根据企业实践案例整理。）

项目小结

激励是有效调动员工积极性、主动性、创造性的管理手段。激励包含三个要素，即激励时机、激励频率、激励程度。在酒店管理中，激励有利于企业吸引优秀的人才；有利于鼓舞员工的士气；有利于员工素质的提高；有利于加强一个组织的凝聚力。

激励理论主要有需求层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等。有效的激励方法主要有目标激励、榜样激励、尊重激励、情感激励、强化激励、工作激励、成长激励、差别激励、晋升激励、信任激励、物质激励等。

职业生涯规划有利于酒店员工更快成长，有利于酒店提高人力资源价值；企业既要帮助员工制定职业生涯规划，还要做好员工职业生涯管理，帮助员工实现职业规划。

项目实训

一、知识训练

1.简述激励的三个要素。

2.简述激励的重要作用。

3.简述马斯洛需求层次理论及其在酒店管理中的运用。

4.赫兹伯格双因素理论在酒店管理中有什么指导意义？

5.在酒店管理中，员工激励的主要方法有哪些？

6.酒店在员工职业生涯规划中有哪些管理措施？

二、能力训练

实训任务一：激励理论与应用

实训目的：培养学生运用激励理论处理问题的能力。

实训内容：

1.全班学生分成若干小组，以6～8人为一组（或以模拟酒店为单位），深入调查酒店成员的学习情况和其他需求情况。

2.根据本酒店的实际情况，运用所学的激励理论，制定一份能提高该酒店员工学习热情的激励方案。

3.每组要深入分析酒店成员所制定的激励方案，优选一份激励方案，供全班学生交流。

实训要求：

1.学生要掌握激励理论的知识要点。

2.对酒店成员进行调查和制定激励方案时，学生要以管理者的身份出现。

3.每组在优选激励方案时，要注意两点：①运用的激励理论是否正确；②激励方案是否对酒店有效。

实训任务二：激励的过程和方法

实训内容：通过访谈和实际参观，学生能了解激励的过程，掌握激励方法在酒店管理中的实际应用。

1.了解酒店的激励方法与效果。

2.通过对酒店管理者的采访，了解该酒店所采用的激励措施。

3.访问酒店员工，了解他们对现有激励措施的看法。

实训组织：

1.把全班学生分为若干小组，一般每组4～6人比较合适。

2.各小组首先采访企业领导，了解有关激励措施。

3.在掌握基本情况后，再采访员工，分析上述措施的实际效果。

实训任务三：前沿问题讨论

实训内容：在企业管理中，怎样才能做到公平激励？

实训方法：

1.全班（或模拟酒店）分成若干小组，每组6～8人。

2.各组由模拟酒店经理或组长主持，讨论时大家要畅所欲言。

3.各组分别指定一人记录，讨论后进行归纳整理，形成集体讨论答案（约500字），并送交老师。

实训任务四：职业生涯规划

实训内容：通过网络和图书馆书籍，查找员工职业生涯规划的相关资料，并结合本书员工职业规划的知识，谈谈酒店在员工的每个职业阶段应如何增强其对酒店的忠诚度。

实训方法：

1.全班（或模拟酒店）分成若干小组，每组6～8人。

2.各组由模拟酒店经理或组长主持，讨论时大家要畅所欲言。

3.各组分别指定一人记录，讨论后进行归纳整理，形成集体讨论答案（约500字），并送交老师。

案例分析

任双双、刘佳和李萍

任双双、刘佳和李萍同时进入HG酒店实习。任双双一直很想去市场部做一名美工实习生，她一直很关注餐厅的海报设计思路，也对厨房产品的制作工艺和创作感兴趣。刘佳希望通过自己的努力一年后可以像师傅一样优秀，所以她愿意参加酒店举办的任何培训课程，以便提升自己的专业和团队管理能力。李萍一直在父母身边长大，远在异乡工作的她很孤独，一直很犹豫自己对职业和工作地点的选择。

思考：

如果你是任双双、刘佳和李萍的上级，你会运用什么样的激励手段？

游戏活动

同心协力

目的：团队协作非常重要。促使员工步调一致，使其共同努力完成任务，是团队领导的主要任务。该活动既可以使学生感受到团队协作的重要作用，又可以帮助学生提高领导能力。

游戏规则：

1.将学员分成几个小组，每组5人以上。

2.每组先派出两名学员，让其背靠背坐在地上。

3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起来。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败则需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.培训者在旁观看，人数最多且用时最少的一组胜出。

讨论：

1.你能仅靠一个人的力量完成起立的动作吗？

2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？

3.你是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？