（一）L时装公司简介

L时装有限公司是集设计、生产、销售于一体的纺织品集团公司，是北欧最大的服装制造商之一，于1907年成立。公司在芬兰、葡萄牙、爱沙尼亚、俄罗斯、中国都有集散中心。

L公司拥有众多的著名品牌，这些品牌的销售网点遍布全球40多个国家，其中主要的市场是德国、俄罗斯、瑞典、荷兰和法国。同时L公司与中国LN体育用品有限公司结成战略合作伙伴，负责其品牌产品在欧洲的销售。

苏州L公司是L公司在中国建立的全球第二总部，是一家外资独资企业。在园区有6 000平方米的3层厂房。2008年苏州L公司（以下简介L公司）的半自动立体仓库正式投入运营。在园区保税区，建有L公司最大的后道检验和全球物流中心。

L公司有设计部门、销售部门、技术部门、实验室、物流部门、仓库部门、样品间等主要部门，职能齐全。经营范围包括服装、帽子、手套、箱包、床单、被罩、藤条筐、古旧家具等硬件家纺用品。

（二）L公司供应链管理各环节现状分析

1.供应商（面料，辅料，成衣）开发与管理环节

在L公司现有供应链系统中，由于供应商数量多且对供应商的评估和选择没有针对性，常常造成不必要的额外成本。例如，供货有次品率问题，企业收到的物料中能用于生产的实际量低于预计需求量，需要二次采购，这势必影响到服装生产，特别是服装生产周期短、流程连续性强，其影响更甚；供货存在延迟期，服装企业为了保障生产而要提高库存量，或提前采购。此外，由于供应商多，各环节难以协调，经常出现供应短缺。每年的利润总是被各种交期延误造成的空运或索赔抵消掉不小的比例。据统计，L公司每年由于交期延误造成的空运费用在400万元左右，而延期赔偿在200万元左右，其中主要是由于原料供应商与制造商之间的衔接不畅所造成的。交期延误影响的并不仅仅是运营成本的提升，更重要的是客户信任度下降导致的VIP客户流失（图3.6）。

图3.6　L公司2009—2012年度交期延误空运及赔偿费用

2.生产协调与合作环节

在服装的生产过程中，生产企业不可避免地会遇到一些问题，L公司也不例外。在L公司生产环节中通常会出现以下一些问题：

订单执行：由于公司的产品以服装为主，每年都有多季产品问世，且即使是同一季产品往往由于款式、质地、销售市场等不同，每一批货物的生产总是在交叉进行着，因此往往不能实时查看每张订单的执行情况，并对此根据客户优先级、生产计划、原辅料供应、设备及人力资源等进行统筹安排，这样就会造成停工待料、准时交货率降低、生产或管理成本增加且质量稳定性很难保证等问题。这些情况会直接造成客户满意度的降低，而最终造成客户、订单的流失以及订单量的急剧减少。

生产计划与管理：服装企业对生产过程的管控还停留在制订任务单与生产计划的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每道工段、工序的细致化管理，使企业高层无法明确掌握生产现场的具体生产状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。而其他协作部门也存在相同的问题，营销管理部门不能及时掌握生产线生产情况，因此降低了对客户出货承诺时间的准确性。物料管理部门不能及时了解生产现场状况，只能超额备料或者经常发生紧急采购行为，造成库存增加或停工待料的现象。今天，服装产品的“鲜活”性，要求服装企业对市场做出快速准确的反应，实现敏捷制造和销售；消费观念的变革使人们在选择服装商品时更注重时尚化和个性化，因此服装企业必须向多品种、小批量和柔性加工的生产模式发展。

库存问题：面辅料种类繁多，相对于面料来说，因为颜色的不同造成分类困难，由于在生产过程中产生的大量的边、角废料退库，容易造成管理的混乱。频繁出入库给库存记账带来很多困难，无法准确地计算和评估现有库存。材料进仓时间，无法做到刚好适合生产需要，不是太早，就是太迟。材料太早进仓，则会资金积压，周转困难；材料太迟进仓，则会严重影响生产和交期。这就需要有强大的智能管理系统来保证。

样品管理：对于现在的交易方式而言，样品管理的重要性日益明显，但是L公司在样品管理上尚处在保存产品原样及文本信息（以设计信息为主）阶段，并没有系统地对不同年度各种产品相关的面辅料材质、产地、供应商、品质，以及加工厂商报价、产品质量、各项面辅料和加工过程等相关信息进行比对参考和保存。

在整个生产过程中产品在每个环节都会出现滞留、通行不畅的情况，这些问题许多是可控的，主要是由于L公司下属的制造商、供应商、客户之间的信息流动不畅，并且没有良好的产品信息反馈、分析、存储机制所导致的。L公司的整个生产是外包下游制造商代加工的，由于制造商多达120多家，各个制造商情况各不相同，而且L公司不可能参与制造商的内部事务，这就导致下游制造商汰换率比较高，不利于整个供应链的稳定。

3.仓库物流效率和货期控制环节

在瞬息万变的市场需求下服装企业必须提高自身的灵活性和快速反应能力。这就要求服装企业做好服装的物流仓储作业管理工作，不断提高服装的出入库、分拣、盘点、退货等仓储作业的工作效率，而做好服装物流就显得尤为重要。

L公司物流仓库建于苏州物流保税仓库之中，整个物流仓储中心的基础设施、仓库操作流程设置比较先进。由于服装行业是以手工作业为主的行业，所以其质量问题难以用一种十分严格规范的标准进行处理。同时每一次进仓货物都需要多人人工开箱扫描录入，极大地影响其作业效率。(www.daowen.com)

由于服装行业的特殊性和复杂性，所以，服装行业物流仓储和分拣业务面临着如下挑战：产品款式品类比较复杂，同一种款式的衣服还得分不同的颜色和尺寸；出入库量起伏很大，同时还要进行仓库检验和次品剔除；整箱和单件出入库模式并存；拆箱动作频繁，堆放杂乱；找到需要的货品主要依靠人员经验；盘点难度大，工作量大。

4.门店销售的品质投诉及信息汇总环节

L公司主要的市场为北欧和德国等西欧国家，其主要的服装设计大多来自欧洲，但是其工厂处在亚洲地区。这就造成成衣在门店的销售情况以及门店顾客对产品的品质诉求并不能很好地传递给生产厂商。如果设计师不知道顾客的喜好风格，生产厂商不知道顾客对产品品质的诉求，库存控制部门不知道近期市场需求，品质控制部门不知道供应商的优劣，那么如何能够不断推进品牌战略。所以如何跨域实现产品信息的在途追踪和良好的销售信息反馈，将对公司今后的产品战略产生很大的影响。遗憾的是，至今L公司在这一方面并没有良好的表现。一个完善的产品追踪服务机制将会更好地完善一个品牌，这正是问题所在（参考图3.7）。

图3.7　L公司2012年度信息采集效率

（三）L公司传统供应链管理具体问题分析

1.供应商之间不能协同合作

L公司之前运用的还是传统的供应商管理模式，即通过定期举行供应商大会制定下一阶段采购、生产的总体计划，具体事项还是各个供应商之间通过电邮、快递等自行沟通的运行机制进行。在这种供应商管理模式中L公司自身的参与度不足，各个供应商的工作进度并不能得到良好管控。同时由于服装行业中各个环节、各个工序、不同人员之间的衔接要求比较高，这就意味着各个环节都有可能出现问题，其中有些问题并不是依靠供应商之间的自行协商可以解决的，必须通过公司的业务人员与客户取得联系，才可以最终解决。由于没有一个良好的交流平台，公司各方人员之间只能够单线联系，一项问题可能要在好几个供应商、客户、业务人员、制造商之间循环多次才能够得到相应的解决方案。这种供应商的协调管理方式耗时长，效率低下。

如果可以建立一个稳定运行的供应商协调平台，将公司各项产品的所有涉及人员纳入其中，形成良好的交流机制，使各方面及时了解产品相关信息，将在很短的时间内解决相关问题，同时L公司对供应商的管控也将更加及时、细致，有利于公司做好供应商管理，提升供应商服务水平。

2.生产信息缺乏实时管理

通过对制造商和制造成品的考察，L公司的QC人员反映服装产品由于其本身的特性对人员的需求比较大，同时由于产品自身特性出入较大（特别是设计方面），很难进行绝对的标准化管理，而生产环节的工序繁复和参与人员众多就决定其生产过程中会出现大量问题，这些问题在生产过程中没有得到良好解决，在出厂质检时将不可逆转。这对于本来产品利润空间就比较小的服装企业无疑是难以接受的。如果各项问题都能够在各个加工环节内解决，这样成品出现较大问题的可能性将大大降低。如何将不同的问题限制在各加工阶段呢？这就是本章将要解决的问题之一。

3.资产和仓储物流没有可视化管理

L公司每年的出口产品达2 000多万件，但是由于其物流系统效率低下，致使其每年空运补货费用高达千万元。这对于利润并不是非常丰厚的L公司来说是巨大的成本压力。同时面对日益增长的劳动力成本，L公司对于其他成本的管控将势在必行。因此，可以预见的是提升公司物流效率将会为L公司带来十分可观的成本缩减量。L公司高层已经意识到这些问题。近年来，公司新建大型半自动立体仓库，一方面是为了满足日益增加的存储量，另一方面也是为了提高仓库货物流转效率，降低物流成本，特别是由于物流效率低下所产生的额外成本。而物流效率低下的原因主要是由于仓库每天进出货物数量众多、品类繁杂，仓库人员对于仓库中众多货物各自的库位、数量、进出日期等识别不明确，在进行工作时必须对出入货进行查找、统计，工作量比较大，这就造成仓库效率较低，同时对于运输车辆而言也会存在长时间的等待闲置状态。如何解决这些问题呢？

公司物流仓库必须提高其可视化程度，确保在很短时间内准确定位货物位置、自动统计货物数量从而提高仓库工作效率和质量。仓库可视化程度的提高，同时也为仓库货品的盘点工作带来极大便利，降低了仓库人员单次盘点的工作量，盘点时间由原来的1～2天缩短为1～2小时，仓库人员工作的积极性也得到提高。原来每月3次的盘点次数可以增至每月5～6次，缩短了盘点工作周期，降低了仓库货物差损率，更加合理地控制库存量，为L公司腾出更多流动资金，并且能够实时反映公司当期成品货物资产总量。

4.产品没有实现实时质量管理，没有实现产品追踪和质量追溯

一件服装从原料到客户，要经过许多环节，大致可以分为原料生产、服装加工、成品检验、包装运输、门店销售、售后服务六个阶段。但是对于服装的整体过程大都只有文字印象，对于其经历的各种过程并没有一个比较直观的认识。这也减弱了我们对产品的掌控度，进而降低对于避免各种风险的信心。

无论是原料加工、加工生产、产品检验、包装运输还是门店销售都有可能对产品的质量产生影响。然而之前由于没有对产品质量进行监控、管理的方法，所以L公司的各个部门相互扯皮、推诿。因为在原来的服装生产管控流程中仅仅对大货原料和大货成品进行质检，而生产过程中某一环节、部分原料的质量并不能得到足够的保证，这就决定了原来的质量检验环节并不能完全解决生产环节中一些隐性因素所产生的产品瑕疵。同时由于公司对于某一产品各阶段的组成要素信息没有明晰的认知，产品质量的追溯也就无从谈起。那么如何实现产品质量的追溯呢？这是本章将要解决的问题之一。

5.小结

通过对L公司现状和现实问题的分析，可得出结论：我们需要通过一种方式——可以参与每一个环节的方式，大体上解决每一环节中影响工作效率的可调控的工作冗余，提高L公司供应链上的整体运行效率，这将是L公司提高生产效率、保证货物质量、降低运营成本、提升企业竞争力的有效途径。