本章基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择框架想表达的真正含义是双重商业模式的分与合应该是基于拆分的，而非高度整合的分与合。依据这个思想，基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式，该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就不合适了。这部分对应的是命题4。

对于这样的情况，我们可以基于商业模式的组成要素进行分类。现有的文献对商业模式构成要素的分类种类繁杂。我们以Johnson，Christensen和Kagermann提出的商业模式构成要素为例，可以根据顾客价值主张（Customer Value Proposition）、盈利模式（Profit Formula）、关键资源（Key Resources）和关键流程（Key Processes）这四个构成要素来对双模式的分与合进行划分。如果两种模式所需的关键资源是可以共享的，那么它们在关键资源这一块可以融合。当然这四个构成要素又可以划分成若干个子要素，更精确的分与合的战略选择可以根据每个子要素来进行。

【注释】

[1]Constantinos Markides＆Constantinos D.Charitou.Competing with dual business models：A contingency approach［J］.Academy of Management Executive，2004，18（3）：1－10，22.

[2]陈宏，童春阳，白立新.联想的双模式之道［J］.商业评论，2009（1）：1－14.www.hbrchina.org.

[3]Porter，M.E.What is strategy？［J］.Harvard Business Review，1996，November-December：61－78.

[4]Porter，M.E.What is strategy？［J］.Harvard Business Review，1996，November-December：61－78.

[5]由于国内对于双模式的研究还刚刚兴起，相关的文献极少，所以关于中国企业双模式的文献只有2009年陈宏等关于联想双模式之道的论述。

[6]Porter，M.E.What is strategy？［J］.Harvard Business Review，1996，November-December：61－78.

[7]Christensen，C.M.The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail［M］.Boston：Harvard Business School Press，1997.

[8]Burgelman，R.＆Sayles，L.Inside Corporate Innovation［M］.New York：Free Press，1986.

[9]Gilbert.C.＆Bower，J.Disruptive change：When trying harder is part of the problem［J］.Harvard Business Review，2002，May：94－101.

[10]Day，J.D.et al.The innovative organization：Why new ventures need more than a room of their own［J］.The McKinsey Quarterly，2001，2：21.

[11]Iansiti，M.，McFarlan，F.W.＆Westerman，G.Leveraging the incumbent's advantage［J］.Sloan Management Review，2003，Summer，44（4）：58.(www.daowen.com)

[12]Constantinos Markides＆Constantinos D.Charitou.Competing with dual business models：A contingency approach［J］.Academy of Management Executive，2004，18（3）：22－36.

[13]Rappa，M.The Utility business model and future of computing services［J］.IBM Systems Journal，2004，（1）：32－34.

[14]Thomas Powell.Competitive advantage：Logical and philosophical considerations［J］.Strategic Management Journal，2001，22（9）：875－888.

[15]Dubosson，M.，A.Osterwalder＆Y.Pigneur.E-business model design，classification，and measurement［J］.Thunderbird International Business Review，2002，44（1）：5－25.

[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释［J］.中国工业经济，2006（11）：83－90.

[17]Porter，M.E.Competitive Strategy［M］.New York：Free Press，1980.

[18]消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。

[19]例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。

[20]例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠道合作共同开发新的大客户。

[21]比如，北京厂同时配有两个平行的生产流程：一个支持大批量、标准化的流水线生产，另一个支持小批量、有特殊部件或流程要求的单元生产。流水线生产能充分发挥规模效应，降低单件成本；而单元生产则提供灵活、柔性的生产方式，满足定制化需求。

[22]比如，很多厂商对偏远地区都没有安排销售人员维护长期客户关系。当联想获知这类地区的商业机会后，会让直属省市的R模式客户经理与当地的T模式渠道共同配合跟进。客户经理根据平时运作大项目的丰富经验，依靠广泛的客户关系，与当地迅速建立起良好的沟通平台，并指导合作渠道开展产品宣传、人员沟通、制定符合实地情况的整体方案等一系列工作，最终赢得项目和长期发展的机会。

[23]比如，对台式电脑客户，联想采用“2×2×365”标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求电话的2小时内予以响应，在2日内上门维修，实行全年365天全天候服务。

[24]联想为关系型客户配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作体系。“长期锁定、贴身定制、及时响应”是联想专属服务给大客户的长期承诺。