所谓联想双模式就是在联想一家公司内同时运营关系型模式（Relation Model，简称R模式，以渠道为核心并针对消费市场）和交易型模式（Trade Model，简称T模式，以大客户为对象并针对商用市场）。联想双模式不是前端客户销售方式的简单划分，而是基于出色的组织能力，以两种模式的关键成功因素为基础打造出分别针对R模式和T模式采购习惯的两条完整价值链，并以分与合的高超艺术，实现了两条价值链在所有可互通环节最大限度地共享资源（如部件、生产线、人力资源、推广和服务体系等），以协同效应打造出超越单纯T模式和R模式的竞争优势。到2007财年，联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式功不可没。

（1）合理区分。联想准确把握了两类客户的不同需求^[18]，采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致区分。^[19]

（2）有效整合。为了实现双模式的协同效应，提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分外，还在诸多环节上进行了融合^[20]，包括销售与服务、生产安排、企业传播、绩效考核和供应链管理。

基于陈宏等关于联想双模式的论述，结合文中的理论分析，案例中虽没有提及联想对价值链活动的取舍，但可以推断联想是拥有一条相对完整的价值链的，所以图2.2中的第一步骤就不需分析。下面我们对联想的价值链上的各部分进行双模式的战略分析，见图2.3（虽然陈宏等关于联想双模式的价值链环节的分和合与价值链5个基本活动和4个辅助活动并不是严格对应的，但我们还是可以根据他们的分析做出图2.3）。当然联想的战略选择只是262 144种可选战略中的一种，是联想根据自身的资源和能力，以及外部环境做出的正确的双模式战略。图2.3中所示的ABCD四种战略位置和图2.1中相同。

联想的双模式战略选择为：

C1＋A2（C2）＋C3＋A4（C4）＋A5＋A6＋A7＋A8（C2）＋C9

为了简洁起见，图中将9种价值链活动放在一条直线上，有色模块就是该价值链环节选择的战略。图2.3中1到9这9个数字分别代表图2.1中所标注的企业价值链上的5个基本活动和4个辅助活动。其中，深色的立方体表示在该价值链活动中本战略是主要战略，而浅色则表示辅助战略。具体情况见下文论述。

图2.3　联想基于价值链各基本活动分别采取的对应战略

资料来源：作者绘制。

由图2.3可见，两种模式有着截然不同的关键成功要素。为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当区分，发挥各自特点。为了实现双模式的协同效应，提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。具体9种价值链活动的战略选择如下：

（1）内部物流——C战略。在T模式和R模式中，联想和上游共享生产与库存信息。除了CPU、内存和电池外，其他部件库存都由供应商管理。(www.daowen.com)

（2）生产经营——主要是A战略，也会利用C战略。在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上，R模式和T模式的产品生产在很大程度上是分开的。^[21]虽然原则上两种模式是按照不同流程来组织生产的，但有时R模式所需产品在备料、流程上与T模式存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线生产以利用流水线的成本优势。

（3）外部物流——C战略。如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这时，渠道的库存对R模式也起到支持作用。T模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。

（4）市场和销售——A战略与C战略并存。

产品营销：T模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；而R模式主要通过参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。

销售与服务：联想的R模式建立在大客户部和渠道的合作关系上，同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。^[22]

（5）服务——A战略。联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的^[23]，而关系型客户的特点是购买频次少，单批次的数量多，服务需求明确，需要联想服务的都是一些专业化程度高、难度大的系统问题。^[24]

（6）采购——A战略。对于R模式来说，除了特殊部件外，其他通用部件将和T业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力，降低采购成本；另一方面也能分担R模式部件的库存风险。

（7）技术开发——A战略。T模式产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而R模式产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。

（8）人力资源管理——主要是A战略，但也有C战略。在人员配置上，联想T模式打造了面向渠道的团队，R模式需要独立性和进取心更强的销售人员。绩效考核体系上，T模式对员工考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效，R模式中个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。

当然对两类模式中总经理职位以上管理人员的考核，则完全不区分T模式还是R模式，以确保两类模式的团队合作。

（9）企业基础设施——C战略。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它是通过整个价值链而不是单个活动来起作用的，所以不应该做拆分。如联想在企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对T模式和R模式同时发挥拉动作用，因此不做拆分。

总之，在前端销售系统上，联想通过T模式和R模式的拆分，分别满足了行业大客户以及家庭和小企业个性化的购买体验；通过柔性生产和流水线系统，联想分别满足了定制产品和规模化产品的生产要求；通过不同的KPI考核指标，构建了驱动不同业务人员努力工作所需的激励机制；等等。但在生产、销售和服务等环节，联想又通过有效的机制设计，实现了两种模式的平台共享。这就是联想成功的双模式之道。