同样是双重商业模式，表2.1中有21家成功而9家失败，至少说明失败并不是双重商业模式本身的问题，而是采取的战略举措正确与否的问题。这部分对应的是命题2，即双重商业模式处理策略不应该只是简单地分与合。

对于双重商业模式应该采取何种战略，许多学者认为应该将两种商业模式分开，放到不同的组织中去。^[7][8][9]因为一个简单的逻辑是，现有商业模式中的员工和管理人员都将新的商业模式看作是以他们组织的损失为代价而引入的，所以他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式，导致两个商业模式无法共存。但是硬将两个商业模式分开，也会使新的商业模式无法从原有商业模式中获取有用的资源，降低了自身的活力。^[10]更糟糕的是，如果因为双重商业模式问题而把一部分剥离出去，那么将来它们要合并就困难了。^[11](www.daowen.com)

鉴于这样的情况，Markides和Charitou根据两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度，划分出四个象限，提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略。^[12]

但是四象限划分过于简单，连Markides和Charitou自己都承认，双模式的问题不是“两种模式应该分还是合”，而是“哪些价值链活动应该分，而哪些应该合”。多数PC厂商在学习戴尔时，多是简单地引入了网上或电话销售等直销方式，但后端从研发到生产和服务的价值链各环节仍保持大规模生产模式，难以快速响应大客户对PC的定制化要求，这种不进行后端价值链环节改造，单纯在前端销售环节尝试双模式的做法必然走向失败，这还给业界留下戴尔直销神话不可复制的假象。同样的，不从整个价值链拆分的角度分别对各个环节进行战略分析的话，高度整合的四个象限的战略对策是很难有效的。