亨通集团的前身是组建于1991年的吴江光电通信线缆总厂，1994年年底，在线缆总厂的基础上组建了亨通集团，1999年集团改制成为股份制企业集团——亨通集团有限公司。该企业从一个名不见经传的乡镇企业发展到如今的亨通集团，已是一家主要从事信息通信、电力传输、地产置业、能源矿产、金融服务、资本投资、多元实业及贸易等领域的国家级创新型企业集团。其核心业务仍是通信电缆、光纤光缆、电力电缆、宽带传输接入设备及光器件等产品的生产、销售与工程服务等。2003年8月16日更名为江苏亨通光电股份有限公司，并在上海证券交易所上市。目前，亨通拥有全资及控股公司30余家（有两家公司分别在国内主板、新加坡和中国香港上市），在全国9省市和巴西设立产业基地，在24个国家和地区设立区域营销中心，产品覆盖80多个国家和地区，是中国光电线缆行业规模最大的领军企业、全球光纤通信前5强企业，连续九年入选中国企业500强、中国制造业500强、中国电子信息百强、中国通信企业50强，为江苏省重点百强企业。亨通集团的技术发展主要经历了以下4个阶段：合伙创业（从生产通信电缆起步）—引进技术（收购外商在华独资企业）—技术消化吸收（掌握制造技术）—自主创新（新设备和新产品研发）。其产品由传统产品电缆扩展到智能电网线缆、铝合金电缆、海底光电复合缆等高端创新产品领域。基于亨通集团的20多年技术发展轨迹，本章将从多维度来梳理和探究不同阶段亨通集团核心创新要素集聚与演化对亨通集团技术追赶的驱动机理（参考附表1.1）。

（一）技术合作与引进设备（1991—1995年）

从亨通集团创建初期的状况来看，1991年创业之初的吴江市光电通信线缆总厂，仅是一个投资380万元的小电缆厂。在当时只有几台陈旧设备，一台报废铁炉，还有100万元的债务。吴江县民政局和镇党委首先给予其人力、财力的支持，武汉邮电科学研究院、江苏省通信协会给予了技术支持，通过参股与合作，取得了技术和资金上的支援。当年投产当年创税87万元。当时亨通集团成为一个以生产城市电话缆、光缆和加工铜线为主的乡镇企业。

在企业经营中他们敏锐地发现，邮电通信电缆被光缆代替已经为期不远，便果断决策联合国内科研机构共同开发光纤光缆项目。但依靠当时现有国产设备，无论是产品的产量还是质量都无法满足市场需求，在当时企业技术落后、资金缺乏和人才不足等极为不利的情况下，只有选择引进国外设备作为企业技术追赶的突破口，才能从低水平技术创新研发和生产中摆脱出来，进入当时先进的技术轨道和价值链体系。因此，企业与日本妙香园公司结成合作伙伴，成立妙都光缆有限公司，先后从美国、奥地利、芬兰、德国、英国等发达国家引进几十台（套）先进生产流水线和检测仪，其生产技术迅速达到了当时的先进水平，避开了一些企业所走的单纯依靠“自主创新”的技术追赶之路。

亨通集团之所以在技术探索阶段选择技术合作与引进设备的发展路径，是因为通过直接引进国外设备，可提升该企业产品在国内市场上的竞争优势，并避免低层次企业自主创新所产生的风险，也可以高效率实现规模化生产，对国内同行形成技术竞争优势，对外资同行形成产品成本竞争优势，并为企业跟踪国际先进技术创造了有利条件。从亨通集团技术追赶战略来看，在技术探索阶段选择技术引进战略，并且将引进设备定位于“高起点、高科技、高效率、高标准和高水平”的“五高”技术战略；其技术追赶路径由原来依靠政府人力和财力支持及国内研究机构技术支持转变为通过与外资合作和直接引进先进设备；其技术创新模式采取由低层次自主创新和合作研发模式转变为高起点引进先进设备且一步到位式技术追赶模式；其技术追赶目标主要为改善工具和工艺以提高生产效率和产品质量。可以看出，这种技术追赶模式的优点是能够很快形成生产能力并进行规模生产。其缺点主要是需要大量资金，且企业不能深入了解技术的内部结构与作用机理，对国外技术源有较强的依赖性，不利于企业培养自身技术创新能力（参见图1.1和附表1.1）。

图1.1　技术合作与引进设备阶段技术追赶战略、路径、模式和效果

（二）技术兼并与消化吸收（1996—2005年）

1996—2005年为亨通集团技术消化吸收阶段，此时该企业进入生产规模快速扩张期，其先后斥资收购外商在华独资企业，进军电力传输领域，奠定了通信线缆、通信光缆、电力电缆、同轴电缆等产业格局。正当亨通集团瞄准世界先进水平，采取技术兼并、设备领先、高起点开发新产品等技术追赶战略时，宜兴一家投资超过亿元人民币，拥有世界一流生产、检测设备的专业生产通信电缆、光纤光缆的外商独资企业，因市场销路没有打开决定拍卖。亨通集团以其雄厚实力，击败所有对手，一举中标（参见附表1.1）。这一重大兼并战略的成功，开拓了亨通集团技术追赶新路径，使其生产能力达到了量的突破和质的飞跃，仅光缆生产能力就扩大了一倍多，可使年产值增加2亿多元。此时正好赶上国家加大基础设施投资以拉动经济发展的政策，取得了很好的销售业绩（参见图1.2）。企业技术兼并扩张模式可克服企业内部R＆D耗用时间长，对资金、人才、知识和研发能力要求高的局限性。由于当时企业在上交所成功挂牌上市（参见附表1.1），开始实现资本经营与产业经营的良性互动，通过并购获取先进技术，对技术进行消化吸收，更有效地提升了企业的技术能力。但并购也带来了企业文化冲突、管理人员的职位安排及激励制度、对管理能力要求高等问题。

从亨通集团技术追赶战略来看，在企业技术跟踪阶段主要采取的是技术收购和兼并战略，由于在此期间亨通集团成功上市，为企业实现生产规模扩张、扩展市场占有率、引进技术人才提供了资金支持，并对企业降低成本，提升竞争力发挥了重要作用。从企业技术创新要素上看，上市筹资、技术人才引进和市场扩张为企业创新驱动提供了动力支持。

图1.2　技术兼并与消化吸收阶段技术追赶战略、路径、模式和效果(www.daowen.com)

（三）技术研发与产品模仿创新（2006—2011年）

2006—2011年为亨通集团技术追赶阶段，亨通集团成立集团发展战略决策委员会，并根据企业走出吴江、冲向全国的发展目标制定了合作研发、获得自主知识产权和自主创新战略，并由模仿性新品战略向前沿技术创新和国际化战略转变。通过组建工程技术专家委员会，建立集团技术创新中心、博士后科研工作站^[2]，并与江苏省光电传输工程技术研究中心^[3]合作形成多元产学研合作平台，开拓了企业技术追赶新路径，以模仿性创新突破核心技术，成功研制了光纤棒（参见附表1.1）。

2006年亨通集团已拥有30多名从事光纤光缆、通信电缆、电力电缆及光器件等领域研究的资深专家及高级工程师，并组成亨通集团工程技术专家委员会。集团技术创新中心是整个集团技术创新活动开展的管理部门，对企业技术创新进行专项研究，并严格执行“决策、指导、服务、监管、考核”五大职能。集团下设有博士后科研工作站、江苏省光电传输工程技术研究中心、省级认定企业技术中心、检测中心及各分公司技术部，已形成完善的技术创新体系，即以实施技术创新为主的基层，以设计、开发、检测为主的中层，以决策、引导、管理为主的高层。亨通集团组织和运用国内外的新技术和智力资源，与高等院校、研究院所开展“产学研”合作，加强国际科研项目合作与交流，并建立长期、稳定的合作关系，同时积极参与、组织行业会议，以保证推出适合市场新需求的产品，使产品质量检验达到国际先进水平。

从亨通集团技术追赶战略来看，其制定了“5-3-1”国际化标准（产品的50%以上销往海外；资本的30%以上为海外资本；管理团队中10%以上为国际化人才），并进一步细化国际化转型战略与路径。其技术追赶模式是“三大结合”：产品经营与资本经营结合，产品多元与产业多元结合，国内市场与国际市场结合。这促进了企业在将引进技术消化吸收的基础上，进一步实施模仿性技术创新。其技术创新要素呈现多层次集聚与递进效果（参见图1.3、图1.5和附表1.1）。

图1.3　技术研发与产品模仿创新阶段技术追赶战略、路径、模式和效果

（四）技术超越与自主创新（2012年至今）

2012年至今为亨通集团技术超越阶段，该企业具体采取了加大科技投入^[4]、加快科技成果转化、技术超越和开拓产品新市场等一系列自主创新战略。为应对国内光纤光缆市场供需日益失衡问题，公司提出了三大战略目标：从低端向高端转型、从国内向国际化转型、从单一产品供应商向系统集成服务商转型。^[5]进一步打造完善的亨通线缆产业链，在做大、做强主业的基础上，实现多元化发展。同时确立从生产型企业向生产研发型企业转变，从本土化公司向国际化公司转变，以国内的领先地位进入国际线缆业知名企业前列。

亨通集团通过与多种创新机构合作，构建起使得企业可加快取得创新成果并迅速实现产业化的多元协同创新机制。这不仅使企业在开拓新市场方面取得先机，同时，也成为促进区域产业转型升级的创新驱动力。在亨通集团形成的多元创新协同机制中，企业各部门之间的协同机制形成以“自主创新＋产业化＋开拓新市场”为中心的创新要素集聚与技术追赶模式，亨通集团不仅依靠研发人员开展技术创新，还构建了企业全体员工的集成创新机制，从而形成企业整体协同创新驱动合力；在企业与企业协同创新机制中，外资企业技术溢出效应和人才溢出效应也为提升企业技术创新能力发挥了积极作用，通过企业引进先进技术、优势品牌、营销网络、研发中心和高端人才提升企业跨国经营能力；在企业与高校或研发机构之间协同创新机制中，形成以企业为主体、以市场为导向、产学研结合的开放性创新模式，当企业发展面临技术瓶颈问题时，能够集中力量开展技术攻关，积极引进高端技术，通过消化吸收再创新形成自主知识产权，并掌握核心技术和前沿先导技术及产业化应用关键技术，并取得技术创新突破（参见图1.4和附表1.1）。

图1.4　技术超越和自主创新阶段技术追赶战略、路径、模式和效果