（一）过程建模方法

比较简单的过程建模方法有流程图建模法（Process Map Modeling）、甘特图（Gantt Chart），都是比较传统的过程管理方法。流程图建模法的优点是很直观地描述工作过程，方便理解，但是流程图中的输入、输出不能模型化，流程的细节信息不够，且遵循严格的顺序和时间，不能够充分表示并发活动的情形。亨利·L.甘特提出的甘特图，内在思想简单，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，甘特图主要用于检查工作完成进度，不适用复杂的过程建模。

除此之外，还有强调角色间的相互作用和活动的角色行为图（Role Activity Diagram，RAD），用以表述协同工作中存在的问题，以及为软件编程实现做基础的统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）或标准建模语言。UML是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言，为软件开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，包括由需求分析到规格，到构造和配置［13］。

但是对于复杂的过程建模需采用IDEF0、WBS（Work Breakdown Structure）过程分解等方法。

IDEF方法（ICAM DEFinition Method）最早源自美国空军的整合式电脑辅助制造计划（Integrated Computer Aided Manufacturing，ICAM），主要用于改善制造作业流程，用来描述庞大而复杂的系统。IDEF包括IDEF0、IDEF1X、IDEF2、IDEF3、IDEF4、IDEF5等16套方法，其中常用的有IDEF0功能模型、DEF1X信息模型、IDEF2动态模型、IDEF3过程模型［14］。

IDEF0是应用范围较广、研究颇为成熟的建模方法。IDEF是美国空军20世纪70年代初ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing）工程在结构化分析和设计方法基础上发展的一套系统分析和模型设计方法，IDEF0方法是其中的一个内容。IDEF0的功能是在ICAM中建立加工制造业的体系结构模型，以图形或自然语言的方式表现作业活动间的互动和产生输出所需要的资源。IDEF0是系统分析和设计技术（Structured Analysis and Design Technology，SADT）的活动模型方法［15］。

IDEF0基于功能分解的单元建模技术，描述系统的功能活动及其联系，适合于复杂系统的功能说明。IDEF0模型属于自上向下结构方法，从顶层A0图开始，不断细化，逐步求精，由高层向低层逐级分解，在低层进一步分解为若干子数据，即包含多项活动的箭头在逐级分解中逐渐细化和具体化。IDEF0方法的特性有：表达方式图形化、结构层次化、简洁明了、定义严谨，以及具有组织性和功能性。

（二）过程改进方法

1.并行工程

1988年美国国家防御分析研究所（Institute for Defence Analysis，IDA）完整地提出了并行工程（Concurrent Engineering，CE）的概念，“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法”。并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。

并行工程已在汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业领域广泛应用，国外对于建筑行业中应用并行工程的研究也取得不少成果。

Love和Gunasekaran的研究结论得出，在建筑工程项目中应用并行工程的基本要素是：（1）首先对设计和建筑过程中的下游环节进行识别；（2）减少或消除过程中的不增值活动并尽可能地交叉并行；（3）建立并授权多功能小组［16］。

De la Garzaetal提出了建筑企业应用并行工程理论的指南，他强调并行工程将会给目前注重专业分工、过程独立的传统建筑行业带来更多的效益。并行工程可通过三个方面来实施：多功能小组、组织形式以及计算机应用［17］。

在国内建设领域，不少学者展开将并行工程理论应用于建设工程项目的研究，由于传统建筑生产过程是顺序的，所以给目前传统建筑行业带来一定的效益。并行工程理论大多集中应用在优化设计、施工过程中，希望最大限度地达到各项工作活动的并行和协同。并行工程理论系统的应用较少，而且很少在工业化住宅全过程管理中提出。

图4－2　研发过程中的并行思想应用

图片来源：作者自绘

工业化的生产方式使并行工程在工业化住宅全过程管理中具有极大的应用空间（图4－2）。工业化住宅产品并行的工作模式，是从一开始决策就考虑到产品全生命周期中的各种因素，将下游研发的可靠性、生产技术条件、后期运营维护需求等作为约束条件，避免由于后期结构问题或生产条件不具备等信息的不完备而导致设计的反复更改，防止未考虑设施管理需求导致的运营成本增加。在产品全生命周期中各阶段工作都是交叉进行的，即每一个活动都可以在前一个步骤未完成之前开始进行，仍可保持相互之间的输出和传送的持续性，使全过程信息传递通畅。

2.过程重组

（1）业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）提出，是西方发达国家对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。(www.daowen.com)

强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，即金字塔状的组织结构，实现员工参与企业管理，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

BPR思想一度成为管理学研究领域的热点问题，人们研究出多种支持BPR建模的方法，包括过程流图［18］、作用活动图［19］、事件流程链［20］（Event－driven Process Chain，EPC）、层次化着色Petri网［21］以及工作流管理联盟的工作流参考模型［22］等。还有学者研究过程重组，即通过探讨过程分析方法包括数学模型描述等对过程进行重新设计。

（2）建设过程重组（Construction Process Reengineering，CPR）是工程建设领域运用BPR思想的产物。S.穆罕默德（S.Mohamed）对CPR做如下定义：“以业主为中心逐步建立集成化项目建设过程的一整套方法，其目的在于优化项目过程的可预见性和为最终的建筑产品增值。”［23］CPR在建筑领域推行缓慢，原因是建设工程的过程与制造业的业务过程有很大区别，工程建设项目的复杂性、一次性、动态性和多组织跨越性的特点使业务过程重组难度加大。所以目前的研究仅局限于CPR对建设项目局部过程的改进，还无法在工程项目的整个建设过程得到具体的有效实施。相关研究如基于项目信息门户PIP技术改善建设过程沟通不足的问题［24］，或基于互联网的项目协作系统改进建设管理过程［25］等，改进方法着重信息技术上的支持。

BPR管理思想引入工业化住宅建设过程的研究很少。本书致力于借鉴CPR对核心建设过程重组的研究成果，结合过程管理思想，对工业化住宅产品全生命周期的过程集成提供参考模型。将BPR、CPR和持续改进相结合，可将建设过程重组方法分为过程重组的准备、原有过程的分析、新过程的设计、新过程的实施以及持续改进5个步骤［25］（表4－1）。

表4－1　建设过程重组的步骤［25］

续表4－1

借鉴以上研究成果，工业化住宅产品过程改进方法应遵循的原则是：实现从职能管理到面向过程管理的转变，强调整体流程最优的系统思想，充分发挥每个人在整个组织和过程中的作用，面向业主整合企业业务流程，建立扁平化的组织结构，利用信息技术手段协调分散和集中之间的矛盾［26］，强调过程持续改进。

3.持续改进

持续改进的思想来自于全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。

ISO 8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。阿曼德·菲根堡姆对TQM的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

PDCA（Plan，Do，Check，Action）管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，是持续改进的基石，即计划—执行—检查—处理。PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。在ISO 9001，PDCA的方法可适用于所有过程。PDCA四个阶段的工作循环如下：P—制订计划，包括确定方针、目标和活动计划等内容；D—执行，组织力量去执行计划，保证计划的实施；C—检查，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A—处置，对结果采取措施，并予以标准化，以持续改进过程业绩。

ISO 9000对持续改进定义如下：

质量管理体系的目的在于增加顾客和其他相关方满意的机会，改进包括下述活动：（1）分析和评价现状，以识别改进区域；（2）确定改进目标；（3）寻找可能的解决方法，以实现这些目标；（4）评价这些解决办法并做出选择；（5）实施选定的解决办法；（6）测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；（7）正式采纳更改。必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。从这种意义上说，改进是一种持续的活动，所有相关方的反馈以及对整个管理过程的评审均利于识别改进的机会。

4.精益思想的持续改善

“持续改善”（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。它是日本持续改进之父今井正明在《改善——日本企业成功的奥秘》一书中提出的。“持续改善”意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人［27］。“持续改善”的策略也是日本管理部门中最重要的理念，也是日本人竞争成功的关键，其实质是生活方式哲学。

精益思想的持续改善实施步骤：（1）选择工作任务；（2）弄清当前的情况；（3）应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因；（4）在分析的基础上研究对策；（5）导入、执行对策；（6）观察并记录采用对策后的影响；（7）修改或重新制定标准，以避免类似问题的再次发生；（8）检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动［27］。

持续改善的工作要点重在观念建立、全员参与、过程管理、持续不断。其中创造价值是精益价值的核心，而准确定义和测度“价值”是资源分配、过程测度和过程改进的基础［28］。因此，精益生产的核心思想是去除与杜绝只增加成本却未能创造价值的所有浪费，创造尽可能多的价值。第三章第一节已从工业化住宅产品全生命周期角度总结并概括了全过程的浪费和价值损失，旨在改进过程、创造价值，将精益生产方式外延至全过程活动。