工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工［11］。管理职能分工也可用于工业化住宅项目管理。

每个项目的项目参与方、部门及部门内人员的管理职能角色都应编入管理职能分工表。传统的管理职能分工一般是着眼于部门内的工作任务分工或是基于不同专业的工作任务分工，更倾向横向界面任务的分解，忽略了全过程的连续性，尤其忽略对纵向界面的管理和控制，形成界面的灰色地带，造成组织的不充分。表3－10与表3－11是基于全过程的视角，在对传统管理职能分工改进思路的基础上，整理出的全过程总承包模式下的工业化住宅项目的管理职能分工表。

与传统建造方式的不同，从工业化住宅产品全生命周期视角来看，业主方从拿地、研发、采购到装配建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而展开。

项目管理任务之间保持清晰的界面，每项任务的责任者明确。管理是由多个环节组成的有限的循环过程，丁士昭提出组成管理的环节包含了提出问题、筹划、决策、执行和检查五个内容。在此基础上，工业化住宅产品管理职能分工中增加了信息、了解和顾问三个环节，即规划、决策、执行、检查、信息、了解、顾问。目的是实现全过程信息的共享，以及实现对组织界面关键节点环节的评审。

从表3－10和表3－11可以看出，每项任务都有工作部门或个人负责决策、执行和检查，保证了执行和检查职能由不同部门来承担，在保持清晰界面的同时，避免了决策职能的集权，以实现扁平化管理。在分权的管理体制下，层级减少了，上下层级间的联系也减少了，各基层组织相对独立，又可以快速适应市场变化的需要。随着信息技术的发展，扁平化管理存在的由于增加了管理幅度后增长的信息量和复杂的人际管理的问题，可以通过信息平台解决。

在过程导向型组织中，项目经理负责设计和改进过程中的工作步骤，审核总承包过程中的工作计划和预算；总承包商各专业的职能部门关注对员工的专业培训，负责进行专业技能的评定，当项目需要时配合项目经理进入各项目流程团队，项目经理负责协调管理。一些大型总承包商也有自己的项目管理组织，那么项目经理的职能主要集中在监督和控制上，在现有结构中，仅讨论由业主方进行项目管理的情况。

传统工程项目有工程监理方对项目的施工环节进行工程质量控制管理。工业化住宅产品的项目经理职责必须从概念方案阶段开始就对产品投资、计划进度和产品质量进行控制，尤其研发阶段的控制对后期影响最大，因为研发阶段的质量控制不到位将直接导致装配无法进行，造成重新修改或更改研发方案的严重后果。项目经理替代工程监理实行比其控制范围更大的质量和成本管理。(www.daowen.com)

项目主任是项目管理最高层次的经理，项目主任下会设立不同的控制小组，他们能把握每个项目流程的重要性和优先级别，能够从全局的视角对所有过程进行统筹规划、资源分配，以实现整体最优产出率。他们的职能是对过程经理授权及监督，保证过程经理实行协调跨职能团队的权利，又防止滥用职权的产生［37］。

表3-10　总承包模式下工业化住宅产品管理职能分工表1

表3-11　总承包模式下工业化住宅产品管理职能分工表2

工业化住宅产品全过程中，设计人员转变为研发人员，施工现场的民工转变为产业工人。较传统建造过程增加了工厂生产阶段，在手工生产转变为自动化生产的背景下，生产工人转变为操作员。开发部长、开发经理转变为技术负责人，施工现场的工人领班转变为装配技术负责人，生产过程增加了部品生产技术负责人。

组织界面关键节点的流程控制，帮助提高项目质量和控制风险。因此，在组织界面的关键节点设置多功能型小组，由不同专业的技术人员及不同组织的管理人员组成。多功能型小组对关键节点进行评估，从投资、进度、质量、风险管理、信息管理、运营管理、研发技术等诸多方面评定，并共同决定下一个过程的输入，保证组织界面的信息传输流畅，把控集成管理目标。