（一）过程型组织

在组织方面，传统职能组织和过程型组织、项目型组织都有所不同（表3－9）。传统管理模式更注重的是组织结构和管理的角色，对流程重视度不高，因此传统的管理模式表现为自上而下、以职能为中心的组织形式。而过程型组织将中心投向过程，投向流程。

表3－9　传统职能组织、过程型组织与项目型组织的区别

项目管理和过程管理思想的结合已在一些大型项目应用并实施，尤其适用于以开发和实验为主的企业。此前，项目型组织注重单个项目的目标，后逐渐趋向于将单个项目的目标和组织的战略目标相结合，项目管理也逐步形成传统项目管理、多项目管理（Program Manage－ment）和项目组合管理（Portfolio Management）的几个发展阶段。传统矩阵型组织的弊端日渐明显，该组织结构易造成各专项任务组织（横向工作部门）与各职能机构（纵向工作部门）的指令矛盾，双方需不断磨合和处理冲突，协调困难。这促使研究者关注过程管理思想的应用，从多个项目的项目管理（Multi－project Management）向基于过程的多项目管理（Program Management）发展。过程导向型的组织模式避免了直线职能型组织应对多项目管理的力不从心的尴尬局面，也摆脱了矩阵型组织徘徊于“职能”与“项目”之间的两难境地［37］。图3－10为传统矩阵型组织结构模式向过程导向型多项目组织结构模式转变的一个示例［37］。

图3－10　传统矩阵型组织结构模式向过程导向型多项目组织结构模式的转变

图片来源：邢以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式探讨［J］.管理科学，2003，17（4）：43－46

工业化住宅管理模式应逐步将中心投向过程，投向流程。在过程型的管理模式下，所有参与者将工作在团队中，而非工作在传统的职能部门中，且项目管理者对最终结果负责。这可以促使组织更好地围绕整个活动过程进行管理并对业主进行服务。项目管理者既是团队管理者，也是流程管理者，职能部门经理逐渐丧失了传统的权威，成为导师、促进者和教练这样的人物，服务于项目团队。

传统职能型组织结构实行的是强制性制度，上级制定标准来监督员工。相比之下，过程型组织更加重视人性，是最佳实务方法，强调在员工参与下设计与改善，所制定的标准实际上是帮助员工管理工作。职能型组织的管理是命令式的，信息层层上报，并等待上级指令。在过程导向型组织中，对流程经理充分授权。职能部门权力逐步弱化，部门经理成为组织的任务协调者和技能培训师，不参与项目管理具体环节，更多关心员工技能培训等。

（二）工业化住宅产品组织结构

工业化住宅产品管理运用过程导向型多项目组织结构形式，有助于整合各方资源，引进先进技术，加强参与方的配合，因为工业化住宅是一个专业综合性很强、工业化程度很高的新型建筑产品。

住宅产品项目管理与大型企业管理的根本区别在于：项目管理班子的设置是为业主服务的且属于业主方管理组织，在总承包模式下项目管理班子的管理对象为总承包方，业主与总承包为不同的两家企业或公司；其他行业的管理班子与职能部门同属同一家企业或公司。

设置工业化住宅产品全过程的项目管理班子（全生命周期管理经理）的根本目标是为实现全过程项目整体目标的控制。由于每个阶段之间存在密切的信息、资源和经济的联系，组建全过程管理班子将有助于目标控制的连续性，从而实现整体目标。其实是对项目管理班子提出了更高的要求，要求项目主任、项目部部长及项目经理具有全过程管理的知识和经验。

工业化住宅产品全过程项目管理组织结构主要分为三个管理层面。第一个是业主班子。围绕项目管理任务设置了项目主任（负责全过程进度控制和组织协调等）、项目技术主任（负责质量控制）和项目财务部法律主任（负责投资控制和合同管理）及其他职能管理部门。第二管理层，按照研发、生产、装配不同项目实施阶段设置项目部部长。第三管理层是按照不同产品线设立项目经理。

该项目管理组织结构为线形组织结构模式和过程导向的矩阵组织结构模式的结合。业主方项目管理组织结构中的主导指令线是：总经理—项目主任—开发中心、生产中心、装配中心项目部部长—开发过程、生产过程、装配过程项目经理。

项目主任承担全生命周期的管理工作，履行两种职能：一是协调管理过程，执行界面管理；二是监督每个过程的项目经理。项目主任下有投资控制组、进度控制组、质量管理组、合同管理组、信息管理组、风险管理组、组织协调组以及三个阶段的项目部长，组织形式为过程导向的矩阵式，不同的管理小组协助项目部长规划和执行项目管理具体内容。项目技术主任协助项目管理班子进行质量控制，项目财务法律主任协助项目主任进行投资控制和合同管理（图3－11）。

图3－11　第一管理层(www.daowen.com)

图片来源：作者自绘

在制造业，由于制造业相对住宅产品系统更为简单，通常由一个项目经理负责全过程产品开发到生产制造过程的管理。

尽管项目管理组织一般不按照专业来分设项目经理，但由于建筑产品的特殊性，工业化住宅产品系统相对汽车制造业规模较大、较复杂，不同专业的知识跨度和难度较大，且专业知识密集，因此，按其项目分解结构进一步设置细化的研发、生产和装配三个过程的项目部长。这样分开设置利于发挥管理人员的专业优势，且可以降低管理班子的工作风险，有利于业主分时段组建或在项目工作完成后及时撤销管理班子，使组织结构具有灵活性和适应性。不同阶段间的项目管理由项目主任统一协调和决策，项目部长负责当前阶段的资源分配和项目的协调工作。

另根据不同类型的工业化住宅产品分设不同产品线的项目经理，对某一住宅项目的产品线进行具体项目管理，项目经理所承担的任务范围的总和覆盖整个项目管理的任务。同时，全过程组织管理结构采用了过程导向型矩阵组织结构模式，有利于纵横两个方面上的管理部门之间实现资源共享，在利用产品全过程项目管理资源方面有一定的优势。如开发中心项目经理协调并监督一个由总承包商专门成立的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、试制造整个研发阶段，由总承包开发部门派技术人员执行任务，而项目经理力图做到过程连续，以协调有关部门的活动，保证项目的完成（图3－12）。

总承包商开发中心根据开发任务的需要，分为产品开发部和产品实验部。产品开发部根据工业化住宅产品标准模块的划分，及研发过程对研发任务的要求，分为系统设计部、深化设计部和工程设计部，开发经理负责对各自部门专业人员的专业技能培养。产品实验部根据产品物理属性、新技术、产品性能分为三个实验部门，配合开发部门完成研发任务，同时对产品质量负责。整个产品开发过程由开发中心项目经理统一协调和控制，并负责组织界面管理（图3－13）。

总承包商生产中心分为技术研发部、生产部和营销部。技术研发部的任务是对生产部进行技术支持，因此根据物理属性可分为质量检测设备研发部、生产设备研发部、工装工具研发部、生产工艺规划部、管理装置研发部以及样品制作部。样品制作部主要是负责样品试制阶段所有工作，配合开发期间的样品制作和样品测试，第一时间应用先进技术，第一速度在工厂运行生产并检验，协助开展新产品的研发。生产部分为计划采购部、生产部和品管部。计划采购部除了有计划与物料控制组，还包含了采购组、库管组及物流组。生产部根据计划采购部的生产计划进行部品生产，一些较大型工厂不仅仅拥有预制构件生产流水线，还包含保温板、机械制造等流水线生产部门。品管部负责控制和审核部品质量。整个产品生产过程由生产中心项目经理统一协调和控制，并负责组织界面管理。那么，工厂制造商正在向系统解决方案提供商和全产业链整合者转变，与上、下游活动整合，共创价值（图3－14）。

总承包商装配中心分为技术部、计划物流控制部、装配部、品管部。技术部负责对装配进行技术支持，计划物流控制部负责装配计划的制订、物料的采购、物料的管理和物流控制。装配部依照开发部的装配流程以及装配计划来执行装配任务，品管部负责产品装配的质量。装配中心的项目经理替代传统建设项目的工程部经理，负责装配过程、验收过程中的管理工作（图3－15）。

图3-12　第二管理层

图片来源：作者自绘

图3-13　模块系统开发过程的组织结构

图片来源：作者自绘

图3-14　模块系统生产过程的组织结构

图片来源：作者自绘

图3-15　模块系统装配过程的组织结构

图片来源：作者自绘