在总承包模式下，单个存在的组织为完成项目目标，参与到项目中，在组织系统中，各分包主体服从总承包商的管理。项目在运行过程中，各种信息的传递、资源的分配等，都要通过组织界面进行，在组织界面容易产生争执和矛盾。因此在组织系统中，与传统的承包模式相比，总承包商要承担更大的风险，不仅要求总承包商具有很高的综合集成管理能力，而且要求众多参建单位协作完成项目，在全生命周期过程活动中，必须对组织界面有效识别。

（一）总承包模式下工业化住宅项目的组织界面

总承包模式可以给工业化住宅产品带来更多的潜在收益和项目增值，改变责任、风险以及收益的分配方式。同时该模式集成了研发、制造和装配团队，最大限度地减少组织界面，有利于实现信息流畅沟通、权限管理、知识管理、协同工作。重视改善传统建设项目内部组织角色分配，让研发工程师发挥更大作用，且工业化住宅产品对部品的标准化的要求更适用于总承包模式。

另一方面，工业化住宅产品与传统建设项目的最大区别在于工业化预制构件的工厂生产过程替代了传统建筑业在现场建造的过程。建设项目实施过程中购买原材料后在现场对原材料加工建造建筑产品，而工业化住宅产品是在工厂预制好建筑产品部品，在现场实现总装。物流集中在工厂与现场之间，并非在施工过程中，因此，工厂制造是全过程中重要环节之一。

表3－7为总承包模式下的工业化住宅产品的组织界面，其组织界面可以分为三个层次。

表3－7　总承包模式下的工业化住宅产品的组织界面

在该模式下，由总承包商来担任系统内的界面管理任务，业主可以选择业内资金信誉优良且具备实力的总承包商，进行单个项目或更长远的合作。合作必须建立在信任的基础上，业主必须放下手中的权力，使总承包商真正行使承包的权利，对业主负责。这样，业主可以将工作转移到前期决策、后期运营思考以及与外部环境的界面管理方面，如与政府协调等。当然，这样的模式也对总承包商提出了更高的要求：一是增加了总承包商间的竞争；二是要求总承包商要具备更强的综合实力，无论是研发的专业技能还是专业的施工技术，方能承担复杂的界面管理任务，最大化减少组织界面以降低企业成本，如图3－6所示。

图3－6　总承包模式下的工业化住宅产品组织界面的三个层次

图片来源：作者自绘

由于冲突主要集中在组织界面上，因此组织界面的管理工作主要是协调，界面组织管理失调的原因是界面定义不清楚，界面管理任务不明确和缺乏良好的沟通手段。以下是消除组织界面的具体方法。

（二）工业化住宅产品的组织界面管理

1.定义任务界面

每一个项目在建设实施前都需将该项目对象认识清楚，这就要对项目的对象进行分解，建立项目对象分解结构（Project Breakdown Structure，PBS）。

在对项目对象有了明确认识之后，管理者应关注的是如何实现这些项目对象，从而需要对完成项目对象的工作任务进行系统规划和分解，建立工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）。

在明确项目对象和所需工作任务后，需要建立项目实施与管理的组织机构，形成管理组织分解结构（Organization Breakdown Structure，OBS）。OBS是由WBS演化而来的一种方法，它在组织范围内分解各层次人员。二者的区别在于，OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有的部门、单位和团队而组织的，把项目活动和工作分列在现有各部门下［36］。

图3－7　工业化住宅产品的责任矩阵模型

图片来源：作者自绘(www.daowen.com)

WBS与OBS结合起来形成责任矩阵，两者的交点显示了工作任务与其执行者的一一对应关系。由于这个矩阵是基于底层的工作包建立起来的，所以在工作的委派上有明确的定义，避免了工作中的职责不明。通过矩阵，相关部门只需找到自己在其中的位置，就可洞悉承担的所有职责［36］。图3－7是采用此方法的一个示例，此方法有四个步骤。

步骤一：定义工作任务。

步骤二：确定并列出WBS主要工作分工。

步骤三：确定并列出OBS主要组织分工。

步骤四：形成WBS－OBS矩阵管理包，管理界面问题。

对于项目最底层的工作要非常具体，避免产生灰色地带，要十分明确地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于清晰界定各个工作块之间的组织界面，并保证每个工作块的负责人都能够清楚地知道自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，工作划分得越具体，越有利于项目的治理人员对项目的执行情况进行监督和考核。

对于工业化住宅产品最底层的工作为标准工作单元，即完成一项具体工作所要求的一个特定、可确定、可交付以及独立的工作模块，而模块可以为项目控制提供详细而充分的信息，也包括管理信息。

对于最底层的工作块，一般要有全面、具体和详细的文字说明。因为，尤其是对于较复杂的工业化建造产品来说，会由许多的工作块组成。但可以通过信息技术将所有的工作块的信息集成，不但包含责任矩阵信息、管理人员信息、工作模块描述，还可包含计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅，具体信息集成会在第五章详细说明。

2.构建长期伙伴关系，目标整合

业主和所有项目参与方组建成一个联盟，形成长期的信息共享和监控体系。支持长期合作的共同计划，最大限度地利用每个参与方的资源并达成长期约定。通过建立相融的企业文化，达成双方的长期合作。有密切业务联系的不同职能部门因目标差异不能实现信息共享，因此将不同职能部门目标整合，形成具有共同利益追求的结合体，才能最大程度地实现共同目标，共同承担风险，共享收益。

长期伙伴关系打破原有的组织边界来共享信息和文化，改变组织长期的对抗状态，以降低组织界面双方的信息不对称状态。

3.信息集成——建立信息平台

组织界面双方多处于各自的组织体系中，存在信息黏滞、信息不对称的问题，这也是界面双方沟通的主要障碍。进行信息集成可以消除这一障碍，信息集成可以通过信息共享跨越组织界面，形成集成管理。

其中信息集成的方法包括信息平台和界面数据库的建立，帮助实现界面信息网络传输、资源共享、知识经验及时更新存储、分类统计等功能，避免大量信息滞留在单一组织或单一系统周围，影响信息传输，避免逆向选择的风险，保证工程质量。

信息平台和数据库的建立首先要分析信息种类，对信息分类和编码，统一标准。统一信息编码改变传统以纸质文件为主的传阅审批的过程，消除了信息极易黏滞的环节，改变共享性较差、资源浪费严重的现状。然后利用信息技术在统一编码的基础上组建一个多方参与共享的界面管理信息系统，其功能是分析界面问题、数据库管理、传送信息、运行协调、动态评估。界面管理信息系统在各参与方合同的规则下，支持系统之间、组织之间的实时对话，保证信息资源共享。除了运用先进的信息技术，仍要不断判断信息浪费和损失的过程，如采取缩短信息沟通距离的措施，将工厂和研发团队尽量安排在一起，缩短信息传播路径，节约沟通时间，达到只有通过人工流程才能使之变得更有效率的持续改善的目的。

4.建立标准化界面工作程序

标准化界面工作程序可以消除界面障碍，工业化住宅部品的标准化体系在逐步完善，这一标准化的语言更加促进了组织界面的管理语言的统一，标准化程序确保组织、流程的一致性。

组织界面工作程序的标准化保证了产品的界面管理工作的一致性，也是产品质量保证的重要辅助工作。生产过程中发现生产出来的产品与设计不符，或者产品质量存在问题，需要询问的问题是，工作是否按照界面标准执行，是否在研发过程中进行过产品构造实验，是否论证了技术可行，是否在研发阶段考虑到所有可能会出现的问题。如果标准化工作程序没有问题，那就表示这些标准必须加以修正。标准化工作程序的执行者与管理者应共同合作以促进工作标准化。

5.构建充分的组织架构

通过分解作业清楚地明确各组织界面。明确界面定义后构建充分的组织构架，有效控制组织界面的灰色地带发生的矛盾或冲突，帮助组织节省项目时间和降低项目成本，避免不清楚的界面定义，减少灰色地带的形成。