（一）界面的定义

建设工程项目的复杂性决定了单一部门不可能完成业主所需要的建筑产品，信息流、物流、资金流等必须经过多个部门形成最终的产品。工程、采购、财务等都在不同的部门处理，可是许多价值流横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，不但导致延迟，并形成了相应的界面。

“界面”一词起源于工程技术领域，主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口。也就是说，当各类组件结合在一起时，它们之间的结合部分（结合的形式包括点、面、体三种状态，不失一般性，可以统一用“面”来表述）就称为界面［22－23］。

界面一词被正式引入管理科学领域的时间比较晚，起初人们并没有对界面本身提出定义，最早的论述中是以界面管理的形式出现的。管理中的界面定义是指为完成某一任务或解决某一问题，所涉及的企业之间、各职能部门之间、各成员之间，或各种程序、流程、结构之间所发生的信息、物质和能量等要素的相互交流和沟通状态［24］。埃兹科维茨（Etzkowitz）和雷德斯道夫（Leydesdorff）把界面定义为理解复杂关系的一个起到连接作用的特定的组织，连接结构或知识者智力的交汇点［25］。帕特里斯（Patrice）则用“过程”来理解界面，认为界面是一个知识流相互作用的、动态的过程［26］。

丁士昭将界面分为三类：人员界面、组织界面和系统界面。其中组织界面是最复杂的界面类型，系统界面包括子系统界面、静界面和动（过程）界面。吉布（Gibb）将界面分为三类：物理界面、合同界面和组织界面［27］。对于建设工程项目界面管理，较为典型的是帕维特（Pavitt）等人将工程界面分为：实体界面、组织界面和合同界面［28］。有效的组织界面管理是项目成功的关键。

上述的三个界面存在一定的内在联系，它们都受项目管理模式的影响，管理模式决定了项目的承发包模式，而合同分包增加了项目的实体界面，由于项目的参与方增多，增加了项目的组织界面。如在传统DBB模式下的平行发包模式，合同关系复杂，导致组织界面复杂，协调工作量大。常见的现象如业主与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了十几家公司的总包单位，陷于无休止的调解中。各个分包单位互相影响，工期无法控制，费用也无法控制，一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有跟上，最后工程造价很高，质量却不能满意。此外，投资控制难度大。总合同价不易确定，工程招标任务量大，而且施工过程中设计变更和修改较多。

这三种界面相互联系、相互影响、相互制约，贯穿于项目实施的全过程。其中组织界面是指从项目立项到项目竣工验收、投产使用的整个建设过程中，在项目各参与方之间形成的界面。组织界面又分为有合同关系的组织界面和无合同关系的组织界面。

（二）建设工程项目的组织界面管理

1.界面管理的定义

界面管理是对交互作用的管理，表现形式为协调两个以上主体之间感觉、动机、意图、知识、情报信息的交流与沟通的组织模式及管理方式［29］。

建设项目的界面管理可以定义为：识别项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间或者工程实体连接部位流程之间，在信息、物资、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方（或多方）在专业分工与协调之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能，实现项目绩效最优化的活动［29］。

建设项目组织界面管理是指通过组织之间的界面设计，以及界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并使其持续处于和谐状态的管理过程［30］。

2.管理界面的三个层次

表3－4　管理界面的三个层次［31］

3.建设工程项目组织界面的三个层次

李永奎博士在其毕业论文中总结并提出了建设项目组织界面的三个层次，如表3－5所示，对应图3－5。

表3－5　建设工程项目组织界面的三个层次［19］

图3－5　建设工程项目组织界面的三个层次

图片来源：李永奎.建设工程生命周期信息管理（BLM）的理论与实现方法研究——组织、过程、信息与系统集成［D］.上海：同济大学，2007：57

4.组织界面矛盾产生的原因

工程项目的建设是一个系统、复杂的工程。需要由众多参与方共同协作才能确保建设项目的顺利实施。如果项目参与方间沟通不良，就会在组织周边产生大量的界面问题。因此分析导致这些界面矛盾产生的原因具有现实意义，对其产生的原因总结如下：

1）专业化分工

随着中国建筑市场逐渐融入国际市场的发展趋势，建筑的专业化分工导致许多统一的工作被分解，在带来工作效率加大提升的同时，也带来了大量的交接、协调和组织活动，大量界面问题也随之产生。

2）不清楚的界面定义

不清楚的界面定义会形成灰色地带，导致成本、时间的巨大浪费。项目系统之间、系统内部门之间或部门内组织之间存在界面关系，其中一些界面必须通过分解作业才能清楚地明确界面，并给予解决。如部门内组织界面不容易被识别，一些团队或个人之间小的界面之间存在大量灰色地带，因为未能识别而导致项目的时间、成本浪费。(www.daowen.com)

3）不充分的组织

不清楚的界面定义容易造成组织无法充分覆盖界面的灰色地带，形成不充分的组织。在组织界面的灰色地带容易发生矛盾或冲突，结果是没有组织对其进行协调，而导致沟通时间的浪费。

4）不清晰的责任界定

不清晰的责任界定会使界面双方就权利、责任或就超越本职工作范围的行为产生一定的争端和冲突。如总承包模式下，在工程实施中，理论上，招标人不参与工作，然而，在实际操作过程中，虽然总承包商对结果负有责任，但业主还是会有不同程度的参与，双方间会因为工期调整或工程变更造成合同价格调整等产生争端，因此在总承包工程中必须规定各方在工程设计监督、工程施工、启动试验中的责任和义务，明确界定各方的工作范围。

5）不清晰的计划程序

不清晰的计划程序会将组织界面问题隐藏起来，没有计划的管理也会让沟通与协调变得复杂、吃力。尤其是对工程建设项目这个复杂系统而言，人员多了，部门多了，组织界面多了，那么问题也就多了，沟通越加困难，计划帮助管理者主动地做到整体的统筹安排，强调人为驱动可为系统的管理模式加强组织界面的沟通和协调。

6）不充分的信息流

（1）信息黏滞。不同部门、不同职能和不同流程之间会产生大量的信息，而项目系统外部也会与相关系统产生信息交流，随着全球化趋势加强，企业间的信息交流更加频繁、复杂。职能部门一般对自身领域的信息较为了解，缺乏对其他部门领域信息的了解，所以导致信息传输中黏滞现象的发生。不同的信息常常滞留在自身的信息源周围，严重时导致信息传输通道受阻，从而使不同部门、不同职能和不同流程之间的交互困难增加。如项目过程中设计阶段与施工阶段的工作是承上启下的，两个阶段承担的任务、任务的承担者以及任务的参与者均不相同，必然导致两阶段衔接出现误差，即设计不熟悉施工，导致施工不能顺利进行等情况。

（2）信息不对称。信息黏滞也是造成界面双方信息不对称的原因。信息黏滞在某组织周围或内部，无法使下一环节得到足够的信息，而造成界面双方的信息不对称，界面双方信息不对称会对组织带来一定的影响，如带来招投标阶段的逆向选择风险［32］。在招投标阶段，业主更多的是了解自己的建造需求，对施工承包商信息了解较少。这样，施工承包商是信息的优势方，而业主是劣势方，在倾向低价中标的招标方，很可能产生逆向选择，而实力强、技术好报价却高的承包商被淘汰。当然也会让招标方面临施工承包单位履行阶段不重视工程质量、不按要求施工的道德风险，从而损害业主的利益。

7）目标差异

界面问题产生的另一个重要原因是不同部门、不同流程之间的目标差异。对于总体任务，不同部门承担不同的任务、责任、权利，各部门有各自不同的任务目标，均按照各自的管理方式、工作流程、专业习惯来完成和实现，使得不同组织都倾向于以自己的组织目标来考虑并处理问题，忽略与其他职能部门或流程的相互协调和配合，缺乏对总体目标的考虑，导致相互之间起冲突时，界面衔接不顺畅，如业主与施工承包界面、监理与施工承包界面、设计单位与施工承包界面。

8）文化冲突

系统之间、系统内部门之间、部门内员工之间都具有不同的企业或部门文化，由于对文化认知的不同常常会引起冲突。如由于专业背景不同，导致过程中对施工阶段较为重视，但对前期策划过程重视较少，从而产生策划阶段未考虑运营过程而导致后期运营费用增加，导致策划、实施和运营界面冲突增多。

9）建设项目的一次性特征

建设项目的一次性特征决定了每个项目有不同的管理模式，也决定每个工程面临的界面问题呈现出独特性。因此对于项目界面的管理也要根据项目特征制定合理的管理方式和流程。

10）建设项目的承发包模式

不同承发包模式决定了参与单位的多少，也决定了项目组织界面的多少。但承包模式的不同并不代表工程技术界面的减少，只是界面风险的转移。对于业主而言，不同的承发包模式以及不同的项目管理模式对于业主的界面管理具有重要影响。业主应采用某种承发包模式，在一定程度上将界面管理转移，从而减少业主方的管理工作量。

因此，从界面产生的原因出发，针对性改正和修正组织界面存在的一些问题，才能更好地管理界面。

5.界面管理的内容和步骤

1）承包模式的选择

随着市场经济的发展，传统的承包模式已不适应市场的要求。工程建设项目的总承包模式经历了两个阶段的过渡：一是由业主单独管理阶段向委托专业化管理结构阶段过渡；二是由专业化管理机构向总承包集成管理阶段过渡。第一阶段，规避了非专业组织实施项目的风险，提高了建设项目效益。第二阶段克服了设计、施工相互分离的问题，减少了项目界面，降低了项目运行成本，实现了项目的系统集成［33］。因此总承包模式将越来越备受重视，在工程建设市场中逐渐占有越来越多的份额。但对于总承包商而言，组织界面信息不对称、资源不均衡、利益关系复杂等特点，使项目管理面临困难，此时，组织界面的有效管理尤为重要。能否成功地管理跨组织项目，取决于用户组织对项目的理解和对组织界面的管理［34］。

2）界面管理

界面管理可采用五个主要功能步骤进行：界面定义、增加可见度（Visibility）、沟通、控制和对界面问题的反应（Response to Interface Issues），如表3－6所示［35］。

表3－6　界面管理的五个功能步骤［35］

丁士昭提出了几点工程建设项目界面管理的共同方法。①划分建设项目的子系统，识别主导子系统的界面并能成功处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。②保持静界面的清楚界限，静界面主要是管理界面，主要把各参建单位的界面以及项目管理组织及人员之间的界面划分清楚。③协调与处理具有相互依赖关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理，例如通过计划安排、采用WBS方法等［11］。

3）信息管理

改变信息不对称、信息黏滞的方法是实现信息共享的关键。不同层次、不同部门、不同专业等信息系统之间，达到信息无缝交流与共用，以达到资源合理配置，节约成本的目的。而信息共享的程度可以控制在信息安全与保密的措施下，如信息编码、界面文档管理等。