传统项目管理模式对于简单的工程项目设计与建造的分离产生的障碍不明显，但随着工业化建筑体系的复杂性增强，信息技术发展迅速，工程师与供应商、建造商协作更加紧密，传统项目管理模式显然已完全不适用现代工业化建造方式。

（一）传统项目管理模式

设计—招标—建造模式（Design－Bid－Build，DBB）又称为传统项目管理模式。它的特点是业主与设计机构签订服务合同，设计机构提供设计和施工文件，在设计机构的协助下，将工程施工以竞争性工程招投标的形式承包给最低报价的施工单位。

这一管理模式的优点是管理方式在方法上很成熟，参与方对这种传统的模式十分了解，因此在合同管理方面相对简单，合同关系是标准化的。业主可自由选择咨询、设计人员，对设计要求可控，也可自由选择监理人员监理工程。

缺点是业主前期投入较高。施工方无法参与设计工作，设计与施工协调困难，费用不易控制，业主索赔机会增加，且管理费用较高，项目建设时间长。

（二）工程总承包管理模式

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包［31］。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

在具体实践上，工程项目总承包有很多模式，包括设计—采购—施工（Engineering－Procurement－Construction，EPC）、设计—建造（Design－Build，DB）、设计—采购—施工管理（Engineering－Procurement－Construction Management，EPCM）等。

1.设计—采购—施工

设计—采购—施工模式是当今国际上普遍采用的模式。工程总承包企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务全过程的总承包，也称做交钥匙总承包，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

优点是总承包商负责整个项目的实施，不再以单独的分包商身份建设项目，有效地解决设计与施工的衔接问题，减少中间环节，业主管理界面少，工期缩短。能够最大限度地发挥管理各方优势，实现项目进度、成本和质量控制符合合同约定。设计在整个过程中起主导作用，利于方案不断优化。工程质量主体明确，责任风险最大程度转移到了总承包商，业主管理界面减少。

缺点是业主主要通过EPC合同对承包商进行监管，对实施过程参与度低，控制力低。对承包商的要求高，一旦承包商的财务出现重大问题，项目面临巨大风险。EPC的总包合同的工程造价偏高。由于与传统工程管理区别较大，业主需要转变思维理解并配合总承包商的工作。

目前，国内总承包的市场还没有真正形成，工程公司多是由设计院改制而成，他们设计经验丰富，但缺乏大型项目控制力，无承担大型项目的经验，更无承担工程风险的财力，业主并不放心他们的管理，因此，多数业主最终仍会选择传统的DBB管理模式。它更适用于在工业化建造技术发展相对成熟的背景下，由综合实力较强、有实际承包经验的总承包商来管理和运行大中型建设项目，这也是我国未来要采用的主要实施模式。(www.daowen.com)

2.设计—建造

设计—建造总承包模式相对DBB模式有较大的突破性。其特点是将设计和施工融合，工程总承包企业承担工程项目的设计和施工，并对工程的质量、安全、工期、造价负责［32］。

优点是单一责任制。业主只和设计—施工总承包商签订合同。较DBB模式缩短了项目工期，并较早地确定总承包商。承包商能够边设计，边施工，设计方与施工方充分沟通后减少了施工变更，降低对业主索赔的机会。总价合同有助于业主确定工程总造价。总承包商在保证工程项目功能前提下，可以充分发挥技术优势和集成管理优势，适用投资较大、规模较大的建设项目。

缺点是业主对设计和施工的控制性较DBB模式有所减少，且对总承包商的综合实力要求较高，合同条款和价格难以确定，容易引起合同纠纷。招标、评标也较DBB模式复杂得多，对业主的项目管理能力、经济技术力量都具有极强的挑战性。

3.设计—采购—施工管理

设计—采购—施工管理模式是业主组建一个小型的项目管理组，由相关的专业工程师组成，它具有相对独立的财务决定权，项目经理直接对投资方或公司负责。项目组将设计、采购及施工管理交由一个工程公司承担；而施工合同由施工承包商直接同项目组签订，但施工承包商受EPCM承包商直接管理，EPCM管理承包商对质量、费用、进度和安全进行控制。项目组对EPCM承包商的工作进行协调、管理和监督，并对费用拥有最终决定权［33］。

它的优点是减少纠纷，由于费用控制的最终权力在项目组，可以相对节约费用，确保工程进度和质量［33］。

缺点是有时EPCM管理承包商和项目管理组的责任划分不清，如果项目组管理不当，会影响EPCM管理承包商的积极性。它适用于发展中国家进行大型项目的管理［33］。

根据业主的要求和工程项目的规模，工程总承包还可采用设计—采购总承包（EP）、采购—施工总承包（PC）等总承包模式。此外还有，用于政府基础设施建设非经营性项目建设的建设—转让（Build－Tranfer，BT）、建设—经营—转让（Build－Operate－Transfer，BOT）、建设—拥有—经营（Build－Own－Operate，BOO）、建设—拥有—经营—转让（Build－Own－Operate－Transfer，BOOT）等总承包模式。还有一些服务内容更为宽泛的项目交付模式，如D＋D＋B（Develop＋Design＋Build），即受委托方负责项目前期策划、设计和施工；D＋B＋FM（Design＋Build＋Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F＋P＋D＋B＋FM（Finance＋Procurement＋Design＋Build＋Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。

可以看出，管理模式逐渐向集成化组织管理发展。相对于传统的工程管理模式，工程总承包模式实现了设计施工无缝的过程衔接，克服了设计、采购、施工相互分离的问题。但是，工程总承包模式并没有从根本上改变传统工程模式，尤其体现在组织管理方式和沟通手段上，例如基于纸张沟通等带来的浪费，在不信任的基础上建立的合同关系，导致形成了无形的组织边界。工程总承包模式仍存在项目实施过程分离的情况，且业主与承包商仅局限在单个项目上的合作，而不是着眼于长期的合作。

因此，工业化住宅的特性决定了工程总承包管理模式最适用其全生命周期管理，但不可忽略的是必须要从根本上实现工业化住宅全过程的集成管理。