本书研究对象是指项目各参与单位，即实际或潜在的项目发起方、合作企业的参与者，包括业主、总承包单位、研发单位、施工单位、材料及设备供应商和项目管理咨询单位等。

从业务构成来看，业主在整个工业化住宅项目实施过程中居于买方地位，应具备相应的管理经验和实施管理职能。尤其在决策和研发阶段，业主是全过程的最高决策者，也是功能需求的提出者，甚至是最终用户和使用者。

总承包单位是指与业主签订单一合同的公司，它既可以承包全部工程，也可以承包工程某些专业部分。业主可以选择一个总承包单位，也可以选择几个独立的承包单位。本书中考虑一个总承包单位的情况。

研发单位区别传统的设计单位。不仅包括传统承担的设计工作、工业化住宅产品的研发工作，还包括装配过程设计、构件节点深化设计等。研发过程应当是业主、研发单位、实施单位、供应商等众多单位参与主体多方协调的过程。(www.daowen.com)

施工单位和材料、模块、设备供应商是项目实施过程中装配阶段任务承担者，是直接衔接研发阶段的直接参与方，总承包单位可能同时具备自己的施工队伍，有一定的生产能力。研发与工厂制造、现场装配阶段往往交叉进行。但传统建筑业长期受计划经济的影响，往往采用勘察、设计和施工平行承包方式，相互缺乏沟通，无法形成共同价值目标。

现阶段，我国的施工企业往往只具备传统的工程施工能力，而不具备勘察、设计能力，设计单位只具备勘察、设计能力，不具备工程施工能力。所以很缺乏兼具三种能力的企业，能承担大型项目的总承包企业更为缺乏。

设施管理企业提供的设施管理有别于传统的物业管理，传统物业管理保证安全、卫生及设施设备正常运行，仅限保值。设施管理则是应用高新技术，帮助客户提供更高效增值服务，实现增值。传统的物业管理关注已建成的设施设备，而设施管理关注整个生命周期，且设施管理采用信息技术做支撑，取代传统人员现场管理。