创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。

1.第一项修炼　自我超越

自我超越是一个人、一个组织不断进取的精神基础，它使每个人不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。具有这种能力的人，对待生命的态度就像对待艺术作品一样，全身心投入、不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。组织整体的学习意愿和学习能力，就植根于个别成员的自我超越能力。遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励它们的成员以这种方式成长。

每个企业都想越来越好，都想有所超越，但靠别人推一推，你才超一超，你的企业是没有前途的，一个企业要具有很强的自我超越能力，必须具备三个要素：第一是开展境界教育。日本有家钢铁公司，在公司门口竖了一个很大的“人”，告诉员工应把公司建成钢铁巨人，这就是他们的境界教育。第二是把契约性工作转变为创造性工作。企业搞合同制，合同从管理学上讲就是契约，一个契约性员工的创造力是不大的。他会认为他的工作就是合同里规定的，无须创造。第三是向极限挑战。个人有个人的极限（年轻极限、体能极限、知识极限等），企业有企业的极限（市场极限、死亡极限等），只有不断向极限挑战，才能超越自我

2.第二项修炼　改善心智模式

心智模式是一个人思考问题、观察世界的基本模式。个人很难意识到它的存在，这阻碍了个人思考能力的进步，举个尽人皆知的简单例子，两个鞋厂的推销员都到同一个岛上考察，看到岛上的人都不穿鞋，一个推销员给老板的报告是：鞋在这里没有市场，这儿的人都不穿鞋；另一个人却报告说：快点发货，这儿的人都没鞋穿。这就是两种截然不同的心智模式，一个看到的是障碍，另一个看到的是机会。心智模式可能使人一叶障目、不见泰山，但当它成为组织共有的心智模式时，影响就深且广了。

心智模式有三个特点：根深蒂固，俗话说“江山易改，本性难移”；自我感觉良好；人无完人。

怎样改善心智模式呢？第一，学会照镜子。必须把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥，一个人就是要不断地照镜子。作为一个老总，身居高位，你的部下对你说话是很谨慎的，你能听到的顺耳的话居多，如果不学会照镜子，久而久之，就会偏离方向。第二，学会有效地表达自己的想法。表达不有效，还要别人理解，那就是强人所难了。第三，学会开放心灵，容纳别人的想法。

3.第三项修炼　建立共同愿景

如果我们观察那些屹立商海数十年不倒而且蒸蒸日上的企业，会发现它们有一个共同的特点，就是企业始终有一个真正被员工衷心渴望的共同愿景。一个缺少全体衷心渴望的共有目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

共同愿景（shared vision）是指愿望与远景，由三个要素组成：目标、价值观、使命观。共同愿景对学习型组织至关重要，它为学习聚焦、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想和共同关注的远景时，才会产生自觉学习的动力，才会真诚地奉献和投入，从而取代员工的抱怨以及对领导个人的被动服从。一个企业光有目标还不行，必须有共同的价值观和使命观来作为达到目标的保证。企业的价值观就是企业精神的灵魂，是企业保持正确航向的指挥棒。价值观是一个体系，有了一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向迈进。美国通用电气公司的总裁韦尔奇制订的不断修正的价值体系使通用成为世界上最赚钱的公司。使命是企业肩负的重任，是一种境界，一个没有使命感的企业是不会成功的。长虹就以振兴民族电子工业为己任，这些年的发展表明，长虹越来越成功。

4.第四项修炼　团队学习

过去企业要取胜，关键靠一两个领导人，只要把劳动力组织好，企业就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，企业要成功就要靠知识，靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。宝钢一期工程主要是从日本引进的，宝钢先后有一千多人去日本学技术、学管理，回来很快大家认识一致，形成了强大的合力。团队学习的方式有个人学习和深度会谈，个人学习是团队学习的基础，深度会谈是团队学习的关键。团队学习与传统的集体学习不同，团队学习的目的是使学习力转化为实现生产力，传统的集体学习往往会变成大家在一起发牢骚。

为什么会存在团队学习的障碍呢？关键是自我防卫心理，这是因为：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的意见；为了不使别人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性结论。

5.第五项修炼　系统思考

系统思考是第五项修炼，圣吉认为第五项修炼最重要，这就是为什么《第五项修炼》讲的是五项修炼而却叫此名。改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心，好比是火箭的发动机。(www.daowen.com)

企业如何进行系统思考？

1.要整体思考问题

一个企业不仅只看到某个部门的情况，而要看到所有部门的综合情况。例如一个企业有20个部门，每个部门的效率或工作可靠性都是99%，看起来很高，但系统可靠性工作理论认为：整个系统的可靠性应是各个环节可靠性的连乘，20个99%连乘是多少？81.8%，100个99%连乘是36%，上千个呢？所以整体思考很重要，尤其要注意到企业的一些薄弱环节。

2.要动态地思考问题

社会是不断发展的，企业也是不断发展的，如果墨守成规，就会被淘汰。清政府的兴衰就是典型的实例。美国、日本、新加坡在关于国家的发展战略上都充分预测到世界的动荡。

3.从本质上思考问题

思考问题不能只看表面，更要看其实质。有两个现象可以帮助我们理解。

一是“蝴蝶效应”。1979年，罗文斯教授在华盛顿所作报告中指出，佛罗里达州的暴风是由北京的一只蝴蝶翅膀扇动一下引起的，这就是“蝴蝶效益”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，有些小事对一个国家、一个企业很重要，就不能糊涂。

案例8-8

山西的假酒事件，制假的只是几个个体户，可造成的影响却是全省的，整个山西酒业受到打击，这就是“蝴蝶效应”给我们带来的思考，每个企业在蝴蝶翅膀动一动以前，要考虑会出现什么问题。

二是“青蛙现象”。“青蛙现象”是五项修炼中的一个重要理念。“青蛙现象”是19世纪的几个教授提出的。他们做了一个实验，先把青蛙扔进100℃的水里，它会立刻意识到危险，立即跳出去，后来把它扔进冷水里，慢慢加热，等它意识到危险时已经跳不出去了。企业也存在“青蛙现象”，危机马上出现，领导会立刻意识到，但危机一点点地出现，领导并不在意，终于危机大了，再挽救也就来不及了。

案例8-9

日美汽车大战很能说明问题。美国是个汽车大国，日本汽车一直想打入美国市场，1960年，日本汽车进入美国，美国人不以为然，1967年日本汽车在美国占有率10%，美国人懒洋洋不予理会，1974年达15%，80年代初达20%，1989年占据30%，美国人惊呆了。可现在美国汽车这只“青蛙”能够跳出去吗？这是个问号。中国有句话说，要防微杜渐，把问题消灭在萌芽状态，讲的也是这个道理。

总之，学习型组织强调的是把学习转化为创建，学习型企业是逐步建成和发展的。要把权力型的企业转变为学习型的企业，就得不断地超越，不断地改善心智模式，不断地建立共同愿景，不断地进行团队训练，不断地进行系统思考的修炼。整个五项修炼是一种心灵的转变，一种思维模式的转变，因此，学习过程是一个比较艰苦的过程。