1.基于竞争优势的企业分类

中国企业实施技术跨越的关键是如何发现和创造自己的竞争优势。20世纪50年代，著名科学家钱学森留学回国后，建议中国先搞导弹，后搞飞机。人们都很奇怪，因为飞机是20世纪初发明的，而50年代初，世界上还没有洲际导弹。钱学森的理由很简单，导弹容易飞机难。因为容易与难是相对于一个国家的国情来讲的，当时的中国，如果搞飞机，则需要雄厚的基础工业、材料工业，而当时中国发动机还不很过关。飞机需要长期的安全飞，而导弹是一次性消耗，材料可以差一点，关键是要准确命中目标，要有一个精确的制导系统，这正可应用中国人的聪明才智。结果，钱学森的论断得到了应验，我们的导弹水平在当时进入了世界的先进行列。

制定一个企业的发展战略，也必须首先发现这个企业的优势和劣势。

中国既有一定数量的高技术企业，更有为数众多的传统制造业，以及分布极广的劳动密集型企业，而不同类型的企业具有不同的竞争优势，这决定了他们技术跨越的战略也是不同的。因此，按照竞争优势的不同，本文把中国的企业分为：高新技术企业、传统制造业、劳动密集型企业三种类型。其中高新技术企业主要是从事信息技术、生物技术、空间技术等高新技术的企业；传统制造业是指传统机电设备生产企业以及一般的家电企业，当然，也不否认里面存在一定的高新技术，但其中的含量较低；劳动密集型企业主要是指从事服装、食品等的生产企业，这些企业的特点是以人工劳动为主，当然，也不否认生产过程中的机械化和自动化的生产。这里需要特别强调一点：我们与发达国家是不同的，目前发达国家的主要力量是发展高技术，而我们不但要发展高技术，还要发展传统制造业以及劳动密集型产业，这不仅是我们国情的需要，而且我们有自己特有的优势。

我国目前是发展中国家，我们的最大劣势就是研究开发经费的不足。这是我们所有行业共同面临的问题。据统计，我国的研究开发经费只相当于美国经费的2.1%～2.2%，美国IBM公司1996年，仅网络软件的开发经费就达43亿美元，比当年我国财政开发研究投入的总量还要多。因此，在下面制定技术跨越战略的过程中，一个共同的原则就是：必须充分利用自己的优势，集中力量、重点突破，不能全面出击。

2.高新技术企业的竞争优势及跨越战略

中国高新技术企业的竞争优势，体现在以下几方面：

（1）新技术革命的机遇。科学的重大发现不仅仅取决于物质因素，技术上的重要突破也是如此。特别是新技术革命的到来，给我们提供了千载难逢的机遇。

针对当前高新技术产业的竞争，美国经济学家提出“胜者全得”，意思是，技术上领先一步，有可能占领该领域的大部分市场。因为，在信息技术飞速发展的情况下，如果在技术上领先，可以在极短时间内通过先进的通信设施、网络设施，在全球范围内宣布。这就为占领这项技术的大部分市场打下了基础。值得注意的一点是，在新技术的应用上，所有国家和企业，都面临相同或相似的机遇，大家都处于同一起跑线上，关键看谁先领先一步，这其中的关键在于创新。也就是说，我们的命运在很大程度上掌握在自己手里。

（2）发展中的后发优势。除了新技术革命带来的良好机遇外，我们还有一个重要优势，那就是发展中的后发优势。

发达国家的产业结构体系完整而且联系密切，具有强大的惯性，进行结构调整，成本过大，需要付出沉重的代价。而对于我们国家，许多主导产业还处在初级阶段，这样可以不用重复产业发展的全过程，直接从高起点开始，实现技术跨越式发展。

（3）中国的高新技术企业直接面对庞大的中国市场需求，直接感受需求的强烈刺激。这是国外的企业或跨国公司所不具备的竞争优势。因为，中国的高新技术企业扎根于中国的土壤，他们更了解中国市场对高新技术的需求。

（4）中国的高新技术企业易于根据中国现有技术的不足，发现未来的需求，更容易根据中国人的消费习惯、心理需求，掌握和预测未来的需求。

（5）中国人在某些特殊高科技领域具有天赋。软件是计算机的灵魂，软件产业被称为21世纪的“黄金产业”。中国人的文化传统、思维方式、严密的逻辑思维和勤奋精神，具备了开发软件的天赋，在软件最发达的美国，有1/3的软件高级开发人员和管理人员是华人，这充分说明了我国具有发展软件产业的人才优势。

（6）中国的高新技术企业，大部分管理水平比较低，在这种情况下，结合中国的国情，创造性地吸收国外的先进管理经验，可以使企业短时期内大大提高竞争能力，这是一种技术创新，也是一种跨越。

根据中国高技术企业的竞争优势，我们提出技术跨越的战略。这种战略分为两种模式：第一，利用当代最先进的技术平台，根据自己特有的竞争优势，重点突破某些关键技术，力争在某些特殊领域，使自己的产品进入领先行列。第二，利用当代最先进的流通管理技术和方法，积累资本，成为明星企业，然后利用雄厚的资本，进行技术跨越，研制名牌产品，成为名牌企业。

一个企业究竟采用何种战略，取决于企业的实际情况。一般来讲，如果企业创建之初，已在某个高新技术领域有较多的技术积累，比如储备了很多有市场潜力、技术领先的专利，只是需要在一个企业的环境中，使技术工程化、商业化、市场化。在这种情况下，宜采用第一种跨越战略。反之，如果企业创建之初，不具备这个条件，那么只有采用第二种跨越战略。实际上，在我们国家，北大方正基本上就是采取了第一种模式，因此，我们又可以把这种模式称为“方正模式”；而联想集团基本上采用了第二种模式，我们又可以把第二种模式称为“联想模式”。

北大方正在发展过程中，在技术上实现了四次跨越。

第一次跨越是告别铅与火的跨越。北大方正没有经过日本流行的第二代光机式照排，也没有经过美国流行的阴极射线管式照排，而是直接从第一代铅字排版跨越到最先进的第四代激光照排。

第二次跨越是告别报纸传真机的跨越。以前都是采用报纸传真机送纸，速度慢，而且失真严重，北大方正首次采用页面描述语言传送报纸版面，传送速度明显加快，而且毫无失真。

第三次跨越是告别传统电子分色机的跨越。以前报纸的彩色版要用分色机出照片，然后进行人工剪贴，严重影响了速度和质量，北大方正首次采用了开放式的彩色照排出版系统，取代电子分色机，使文字与照片合一处理，输出速度大大加快。

第四次跨越是告别纸与笔的跨越。北大方正采用采编流程管理系统，实现了报社主要流程的电脑管理，从而告别了纸和笔。

每一次跨越，都会给企业带来发展的跨越，北大方正并没有满足已有的跨越，而是正在向新的跨越进军。北大方正精心选定的第二大支柱产业——广播电视业，又是一次大的跨越，一般电视正在从模拟影像带进入数字影像带，最后再进入最先进的视频服务器。而香港的亚洲电视台，正准备利用方正的高科技，一步跨越到视频服务器。

联想最成功的地方，在于他们推出“贸、工、技”发展战略，把贸易作为龙头，优先发展，由此进行资金积累，成为“明星企业”，然后利用雄厚的资金积累，研究开发出自己的名牌产品，最后成为“名牌企业”

“贸、工、技”战略能否成功的关键，在于贸易上的流通管理创新。联想的“高速运作驱动模式”，具有极强的操作性和实用性。具体来讲，就联想电脑公司来说，其物流的过程大体是：散件的采购、入库、组装车间、成品库/代理/用户/资金回收。拿散件采购来说，对电脑的每一部件（CPU除外），都要选2～3家供货商。引入竞争机制，降低采购成本，保证及时供货。根据IT行业降价、周期短的特点，采取小步快跑的进货方式，即每一次进货量不大，但进货次数较多，这样可以尽可能享受到降价的好处。凭借完善的市场网络、快速灵敏的信息流动，对市场进行准确的预测，避免销售过旺，导致散件断货，又可以避免销售淡季，造成存货积压。这样使库存始终处于最少状态，即零库存。在电脑出库到代理或用户的过程中，联想电脑凭借遍布全国的运输网络，尽可能缩短运输时间。联想电脑基本上是现款提货，保证了资金的快速流动。

这种物流、资金流、信息流的高速运作，在市场上形成了以快吃慢、以快鱼吃慢鱼的竞争态势，由于这种快速运作，大大降低了产品成本，增强了产品的竞争力，在市场上可以给竞争对手致命打击，最后拖垮对手，占领大部分市场。(www.daowen.com)

3.传统制造业的竞争优势及跨越战略

中国传统制造业的竞争优势主要表现在以下几个方面：

（1）目前世界发达国家的注意力，大部分集中在高新技术上，不再把过多的人力、物力、财力集中到传统制造业。特别是对于传统制造业的技术出口，不再有过多的限制。因为对他们来说，这些技术已经没有带来超额利润的机会。但是，对中国这样的发展大国来说，这些技术可能比我们现有的技术先进得多，这样就可以用极小的代价，得到对我们来说价值很大的东西，从而实现技术上的相对跨越。

（2）我国的传统制造业，有一定的基础，在这个基础上，通过引进技术或自行发明创造，在某些关键技术上有较大的提高后，产品的质量和数量将会有较大的提高；反之，全部放弃我国的传统制造业，向世界发达国家一样追求高新技术，既不现实，也会付出极高的代价。

（3）发达国家继续从事传统制造业，已经没有竞争力，关键是他们产品的成本太高，使产品缺乏市场竞争力。而中国的情况则不同，中国从事传统制造业的工人的平均工资不到发达国家的十分之一，这就决定了中国继续从事传统制造业将有很大的市场竞争力。根据中国传统制造业竞争优势，我们提出技术跨越的战略是：放眼世界、博采众长、结合国情、拿来最佳、集成综合、创新提高。

放眼世界，就是我们的目光应当在世界范围内，很多技术在国内可能认为是很先进的，但在整个世界范围内，却是相当落后的。因此，应该走出国门，主动到世界发达国家去取经；博采众长，就是比较不同发达国家的先进技术和设备，做到胸中有数；结合国情、拿来最佳，就是根据自己的国情，通过引进吸收，拿来最适合自己的技术、设备、产品；集成综合，就是把来自不同国家的某种设备的各种部件集成综合起来；创新提高，就是把自己的发明创造融汇到设备的制造中去，这样才能真正获得具有自己知识产权的产品。

实际上，中国传统制造业中的许多企业，正是依靠自己的种种优势，制定并实施了适合自己的技术跨越战略，实现了跨越式发展。

案例8-4

例如，江苏中大集团的主导产品——“中大牌”烤漆房，便是成功地引进了意大利的轻油燃烧器、荷兰菲利浦的照明系统、西门子的外转式风机，采用德国阻燃拼装式房体，加上自主发明的三项专利，使得“中大牌”烤漆房的性能达到了国际先进水平，而成本却比国外低得多，依靠此优势，“中大牌”烤漆房遍布了全世界。还有，湖南的长沙远大集团，由于创业者掌握了几项燃烧器的专利技术，同时把国外先进技术，例如控制系统、电气系统等有机组合起来进行优势综合集成，开发出了具有国际先进水平的新产品——直燃式空调，这种空调一出现，很快就占领了80%的国内市场，1996年产值已经接近20亿元，取得了前所未有的成功。

4.劳动密集型企业的竞争优势与跨越战略

中国劳动密集型企业的竞争优势在于：

（1）劳动力成本很低，而这种行业的主要成本由劳动力的成本决定。中国的劳动密集型产品，不仅在发达国家具有市场竞争力，在新兴的工业化国家和地区，也颇具市场竞争力。

（2）中国的劳动密集型企业，在中国的所有企业中，其管理水平是最低的。在国外企业以及跨国公司的影响下，在中国先进管理企业的带动下，中国劳动密集型企业易于在短期内实现管理水平的很大提高，从而大大提高经济效益，提高市场竞争力。

（3）随着高新技术的发展，以及先进制造技术的普及，也会使得劳动密集型企业的技术水平以较小的代价，提高到较高的水平，从而实现技术跨越。

根据中国劳动密集型企业的竞争优势，我们提出的技术跨越战略是：紧紧抓住劳动力成本低的优势，结合关键技术的突破，提高产品竞争力；或者依靠管理跨越，积累资本，然后最后实现技术跨越。

在这里，对于关键技术的突破，有两层含义：一是依靠自己的力量，突破其中的某项关键技术；二是直接采用国际上已有的先进技术，比如，在生产过程中，采用先进的信息技术等。安徽丰源集团，从一个小厂，用了不到五年的时间，发展成为柠檬酸生产行业的亚洲第一、世界第三的大型集团。其成功的直接原因，就是在关键技术上，成功地进行了突破。柠檬酸的生产，一般采用山芋作原料，但生产的柠檬酸的质量低，产量很难提高。国外曾经设想用玉米粉来发酵柠檬酸，但是没有成功。安徽丰源集团，依靠自己的科学分析和勇敢实践，打破了外国人的神话，成功地研制出了以玉米粉为原料发酵柠檬酸的工艺技术。

由于产品质量的提高、成本的降低，使得丰源产品在国际市场上的竞争力空前提高。

案例8-5

丰源技术创新成功的一个重要启示，即世界上发达国家判了死刑的技术，并不一定行不通。我们有必要分析一下这项技术的背景：以玉米粉直接发酵生产柠檬酸的技术来说，发达国家除了认为这项技术实现的可能性不大以外，还有一个重要的原因，就是以玉米粉为原料生产柠檬酸，对节省人工效果不大，而发达国家的劳动力成本是很高的，这样就大大减小了他们开发这种技术的动力；而我们国家则不同，我们的劳动力成本很低，开发这种技术具有重要的意义，可以大大提高产品的竞争力。

5.管理跨越是技术跨越的保证

作为中国信息产业的龙头企业，联想集团与北大方正的发展并不是一帆风顺的。联想集团在1995—1996年出现了亏损，北大方正在1998年也出现了亏损，其主要原因在于没有充分认识到管理对一个企业的极端重要性。两个企业都认识到：技术创新与技术跨越必须融汇到一个现代化的管理体系中，才能真正发挥作用。他们在总结企业的发展过程时认为，绝不能只培养光懂技术的专家，必须培养具有现代管理理念、有科学技术背景的管理人才。对联想与方正是这样，对中国的其他企业也是如此。一个企业要想通过技术创新，实现跨越式发展，必须实现技术与管理的双重跨越。

中国企业发展中的一个敏感而又十分重要的问题，是产权明晰问题。因为产权问题不解决，将严重影响企业的持续发展。对于在企业发展中作出突出贡献的人员，应当而且必须按照他们贡献的大小，给予他们相应的产权。一个科学家可能把毕生的精力，贡献给了一个企业的发展，而科学家迟早会有退休的时候，只有给予他们应得的产权，才符合公平的分配政策，而绝不能简单地将科学家逐出企业。

大企业为了在短期内实现管理水平的跨越，应注意把学习国外的先进管理经验与中国的国情结合起来，可以采用国外管理专家高级培训的方式，也可以直接派人员到著名跨国公司实地学习、培训、提高。

对于数量众多的中小企业，一般来讲，其管理水平比大企业要更落后一些。我们认为提高中小企业管理水平的一条捷径就是，企业通过与高校或科研单位联合，通过管理咨询来解决。

企业技术的跨越式发展，可以带动一个企业实现跨越式发展，但是，要使企业能够在跨越式发展后持续稳定地向前发展，还必须有先进的管理做保证，即在成功实现技术跨越的同时，也必须实现管理科学化的跨越。