1.生产计划概述

（1）生产计划系统结构。

生产计划是任何一个组织生产活动的依据。现代化企业的生产是社会化大生产，企业内部有细致的分工和严密的组织体系，若没有一个统一的计划在企业全局高度来协调和指挥生产活动，企业就无法正常地开展生产经营活动。根据不同组织层次管理目标，生产计划也分为不同的层次，每一层次都有不同的内容。长期生产计划是企业的最高层管理部门制订的计划，它涉及产品的发展方向、生产发展战略、技术发展水平、新生产设施的建造等，一般跨度期限为3～5年。中期计划是企业中层管理部门制订的计划，确定现有条件下生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、利润等，具体表现为生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划，时间跨度为1～2年。短期计划是执行部门编制的计划，确定日常生产经营活动的具体安排，常以物料需求计划、能力需求计划和生产作业计划等来表示。

（2）生产计划指标体系。

生产计划的主要任务是回答生产什么、生产多少、何时生产等问题，具体由一系列的指标表示，故称生产计划指标体系。生产计划指标体系的主要内容有品种、产量、质量、产值和出产期。

1）品种指标：品种指标是企业在计划期内出产产品的品名、规格、型号和种类，它涉及生产什么的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。

2）产量指标：产量指标是企业在计划期内出产的合格品数，它涉及生产多少的决策，关系到企业能获得多少利润。

3）质量指标：质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用诸如一等品率、合格品率、废品率等指标表示。

4）产值指标：产值指标是企业在计划期内应完成任务的货币表现。根据具体内容和作用的不同，分为产值、总产值、净产值。

5）出产期：出产期是为了保证按期交货确定的产品出产日期。正确地决定出产期是很重要的，因为出产期太紧，保证不了按期交货，不但会给客户带来损失，企业的信誉也会受到损害；出产期太松，不利于争取客户，还会造成生产能力的浪费。

（3）生产计划的制订步骤。

1）制订生产计划的一般步骤：制订生产计划的一般步骤如图4-1所示：

图4-1　制订生产计划的一般步骤

2）确定目标：通常根据企业的经营计划确定的目标来确定。

3）内外部因素分析（图4-2）：

图4-2　生产计划环境的主要影响因素

（4）滚动式计划的编制方法。

编制滚动式计划是一种编制计划的新方法，这种方法可以用于编制各种计划。按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预期计划。执行计划较为具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略，每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一时间段的计划变成了执行计划。比如，2021年编制5年计划，计划期从2022年到2026年，共5年。若将5年分成5个时间段，则2022年的计划为执行计划，其余4年的计划为预计计划。当2022年的计划实施之后，又根据当时的条件编制2023年到2027年的5年计划，其中2023年的计划为执行计划，2024年到2027年的计划为预计计划，依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。

滚动式计划方法有以下优点：

1）使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行计划编制与编制计划的时间接近，内外部条件不会发生很大的变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。

2）提高了计划的连续性，逐年滚动，自然形成新的5年计划。

2.大批量生产型企业年度生产计划的制订

（1）大批量生产型企业年度生产计划的制订步骤。

产品大批量生产型企业编制年度生产计划，一般分三个层次进行。第一个层次是测算总产量指标，第二个层次是测算分品种产量，这两层工作属于编制生产计划大纲的工作。最后一层是安排产品的出产进度，编制产品出产进度计划。整个工作的流程如图4-3所示。

图4-3　生产计划指标拟定的流程图

测算总产量指标需要取得三方面资料。首先也是最主要的是计划年度内产品需求资料，这包括产品未来需求预测和已签定合同的用户订货。在这个阶段，产品需求以总产量表示，即按代表产品或按产品族估计的全年分季度分月产量，其中也需将供销售的半成品和各计划周期（季、月）的库存储备量考虑进去。在确定了总产量指标后，应对它们能否实现预期的利润进行核算检查，若达不到利润目标则应修改计划或提出新的计划成本（目标成本）来加以保证。这时可采用盈亏分析法进行分析计算。另外，还需检查企业的生产能力能否满足计划产量。若在现有资源条件下生产能力不能满足需求，则应制订出调节生产能力的计划。

测算分品种产量指标就是确定一个合理而有利的产品品种构成方案，以期在总产量指标控制数的范围内达到品种产量搭配的最佳化。这时，首先应考虑增加品种以及新品种和新品种的产量。为此，在拟定这项指标时应检查新产品开发的进度和有关的生产技术准备情况。当然，更多的是考虑已有合同的用户订货和市场的需求。分品种产量的需求预测往往利用历史资料来做。例如，小轿车不同型号与不同颜色的需要量可根据历史销售量资料中其所占的百分比做出估计，然后再考虑生产能力和物资供应能力的条件。制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡核算，是按全年生产能力的总量计算的，而且主要是检查关键设备（瓶颈）的能力是否足够满足需要。测算品种产量常用线性规划法。

编制年度生产计划大纲之后，需进一步将全年的产品总量或产品族产量任务按具体的产品品种、规格、型号分配到各季度、各月中去，形成年度的产品出产进度计划，以便具体指导企业的生产活动。为此，这层计划所强调的是现实可行性。编制计划时应充分考虑销售计划的安排和物料供应的能力；同时，也有必要有条件地对所需要的生产能力进行较细的平衡核算，做到分车间甚至分设备大组和分月来核算检查它们所提供的生产能力能否满足计划任务的需要。

（2）大批量生产型企业品种与产量的确定。

1）品种的确定。

大量大批生产，品种数少，而且既然大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。

对于多种批量的生产，则有品种选择问题，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采用象限法和收入利润顺序法。

①象限法是美国波士顿顾问公司提出的方法，该方法是根据产品市场增长率和相对竞争地位两大因素对产品进行评价，确定对不同产品所采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。

②收入利润顺序法是将生产的多品种按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表4-2所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图4-4上。

表4-2　销售收入和利润次序表

图4-4　收入—利润次序图

由图4-4可以看出，一部分产品在对角线上方，还有一部分产品在对角线下方。销售收入高、利润也大的产品，即处于图4-4左下角的产品，应该生产。相反，对于销售收入低、利润也小的产品（甚至亏损产品），即处于图4-4右上角的产品，需要作进一步分析。其中，很重要的因素是产品的生命周期。如果是新产品，处于产品投入期，因顾客不了解，销售额低，同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低、成本高、利润少，甚至亏损，则应该继续生产，并作广告宣传，改进设计工艺，努力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，就不应该继续生产。除了考虑产品的生命周期因素以外，还可能有其他因素，如果质量不好，则需要提高产品质量等。

一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上，如E、G。对于处于对角线上方的产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是销售价低了，还是成本高了，需要考虑。反之，对于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可能由于成本低所致，可以考虑增加销售量，以增加收入。

2）产量的确定。

品种确定后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划法。利用线性规划，可求得在一组资源约束条件下（生产能力、原材料、动力等）各种产品的产量，使利润最大。如有n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：

满足：

式中，Xi——产品i的产量；

Aik——生产一个单位产品i需资源k的数量；

F——固定费用；

Ui——产品i最大潜在销售量（通过预测得到）；

Li——产品i的最小生产量；

Ri——产品i的单价；

Ci——产品i的单位可变成本。

（3）大批量生产型企业处理非均匀需求的策略。

确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品生产计划，需要说明的是预测的需求并不一定等于生产需求。因生产出来的产品还需要经过包装、发运，才能到批发商手中，然后又从批发商到零售商，最后才到顾客手中。因此，生产必须提前一段时间进行，才能满足市场需求。另外，因能力所限，生产并不一定要满足所有的需求。编制产品出产计划需要解决的一个问题是如何处理非均匀需求。市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求有三种策略：改变库存水平、改变生产率和改变工人的数量。

1）改变库存水平。

改变库存水平就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存量就会上升；当需求过大时，将消耗库存来满足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按提高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产的准时性。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。纯劳务性生产只能通过价格折扣等方式来转移需求，使负荷高峰比较平缓。

2）改变生产率。

改变生产率就是使生产率与需求匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存。忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元或做清理工作。当任务超过太多时，可以采用转包或变制造为购买的办法，这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。(www.daowen.com)

3）改变工人数量。

改变工人数量就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列管理问题。

以下三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好，究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验来确定。

（4）大批量生产型企业的生产进度安排。

在明确了产品品种与产量之后，如何安排生产进度也就是产品的出产时间，就要依据不同的企业类型来分别讨论了。大量、大批生产类型企业产品品种少、产量大。其中，有的企业（乙烯厂、电子元件厂等）产品可以直接供给用户，与用户之间形成了长期的紧密的企业间同盟式供应链；有的企业（如制糖厂、粮油加工厂等）产品市场的需求比较稳定，与销售商之间也形成了一种稳固的同盟式供应链；有的企业（如电视机厂、水泥厂等）虽然也属于大量生产类型，但产品市场竞争激烈，波动性大，与销售商之间只能是一种松散型的供应链关系。对于这些不同的企业特点，需视具体情况，采用不同的生产进度安排方式。

1）需求稳定，具有固定供应链关系的企业的生产进度安排方式。

如上所说，这类企业生产进度总的原则是均衡安排。所谓均衡安排，并不等于绝对相等，而是包含着相等和有规律的递增（或递减），其主要有以下四种形式：

①平均分配形式：即将总体计划的生产任务等量分配，各季、各月的平均日产量相等。

②分期递增形式：即将总体计划的生产任务分阶段递增，而在每段时间内，平均日产水平大致相同。

③小幅度连续递增形式：即总体计划的生产任务在各月连续地、小幅度均匀递增。

④抛物线型递增形式：即将总体计划的生产任务按照开始增长较快，以后增长逐渐缓慢，形成抛物线的形状安排。

2）需求变动，松散型供应链的企业的生产进度安排方式。

这类企业的主生产计划的进度安排，有多种形式可供选择。

①均衡安排方式。

该方式是使各月产量相等或基本相等。当产量大于销售需要时，将一部分产品作为库存储备起来，以供旺季需要；当产量小于销量需要时，则动用库存。这种方式有利于充分利用人力和设备，有利于产品质量的稳定和管理工作的稳定。它的缺点主要是成品库存量大，运营资金占用多。

②变动安排方式。

该方式是各月产量随着市场销售量的变动而变动，基本上没有库存和脱销现象。其优点是节省库存保管费用，对市场的适应性好；缺点是需要经常调整设备和人力，生产能力利用差，不利于产品质量的稳定，并要求较高的管理水平。

企业在对均衡安排方式和变动安排方式进行选择决策时，一般应考虑三个因素：a.生产调整费（包括设备调整改装费用、调整引起的停工损失和废品损失等）。b.库存保管费（包括保管费、运输费、存储损失费等）。c.企业特点。其中，首先要考虑企业的生产特点：当企业产品不宜长期储存（食品），则宜采取变动安排方式；当采用变动安排损耗很大、调整费用很高、产品质量波动很大（如连续式生产的化工企业）时，则宜采用均衡安排方式。

3.小批量生产型企业年度生产计划的制订

单件小批量生产（job-shop production）是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。

它的产品品种繁多，而且不重复或很少重复生产，如炼油设备、大型船舶、高架环路、装配流水线等。

对于单件小批量生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批量生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可以根据历年的情况和市场行情预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批量生产企业的计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批量生产企业，接受订货决策十分重要。

（1）当用户订单到达时，企业要作出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策，在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力和原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。

用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间D和价格Pc，在顾客心里可能还有一个最高可以接受的价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax，超过此限，顾客将另寻生产厂家。

对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统（计算机和人工的）给出一个正常价格P和最低可接受的价格Pmin，也会根据现有任务、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期，通过交货期设置系统（计算机和人工的）设置一个正常条件下的交货期和赶工情况最早的交货期（Dmin）。

在品种、数量等其他条件都满足的情况下，显然，当Pc≥P和Dc≥D，订货一定会被接受，接受的订货将列入产品出产计划。当Pmin＞Pcmax或者Dmin＞Dcmax，订货一定会被拒绝。若不是这种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决，结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期和较高的价格，或者较松的交货期和较低的价格，都可能成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交，不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格成交。

从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货期的确定对单件小批量生产型企业是十分重要的。

（2）小批量生产型企业的品种与价格的确定。

1）品种的确定：对于订单的处理，除了即时选择的方法外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批量生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。

2）价格确定。

确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽略了市场竞争与供应关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。

对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60%～70%，所以按成本定价是比较科学的。

由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。所以，往往采取类比的方法来定价，即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。

（3）小批量生产型企业的生产进度安排。

对于订货型生产而言，企业在编制总体计划时，往往只能肯定一部分订货项目，大部分任务还不能确定，因此，在安排进度时，应把握其原则和方法。

1）一般原则。

①先安排已明确的任务，还没有明确的任务可按概略的计算单位作初步安排。随着订货的落实，再通过季度、月度计划调整。

②当最终产品和主要组成都比较特殊时，可采用类似于标准组成组合的方法，主生产计划以主要原料或基本组成为对象来制订。

③要考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投放生产，并保证设备、人员的生产能力均衡。

2）出产期与交货期的确定。

出产期与交货期的确定对单件小批量生产十分重要。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。

①常数法（constant）。

Di＝Ri+K

式中，Di——产品（工件）i的完工期限；

Ri——产品（工件）i的到达时间或准备就绪时间；

K——固定常量，对所有产品都一样，由经验决定。

常数法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备与生产制作所花的时间都是一样的假设基础上。显然，比较粗略。

②随机法（random）。

Di＝Ri+Ei

式中，Ei——随机数。

随机法指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。

③总工时衡量法（total work constant）。

Di＝R+KPi

式中，K——系数，由经验确定，一般取3～8；

Pi——产品（工件）i的总工作量。

总工时衡量法考虑了不同的工作量，在实际上用得较多。

④差异法（slack）。

Di＝Ri+PiK

差异化与恒量化不同之处是将产品的总工作量分离出来，体现了不同产品之间的差别。

对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期而且还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。