1.总成本领先战略选择与实施

总成本领先战略的逻辑要求企业就是总成本领先者，而不是成为具有专长这一竞争地位的几个企业之一。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误，当雄心勃勃的总成本领先者不止一个时，它们之间的竞争常常十分激烈，因为市场份额的每一份都被视作至关重要的。如果没有一个企业能获取总成本领先并“劝阻”其他企业放弃它们的成本战略，那么正如大量石油化工产品的例子一样，对盈利能力（和长期的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。所以，总成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。

在有些行业中竞争者很多，即使单就成本领先而言，可能会出现有多个企业的情况。它们相对于任何竞争对手而言，都不具有绝对的成本优势，但相对于差异化的竞争对手而言，它们又是以低成本为基础的，在这种情况下，企业采取的竞争战略是低成本战略。由于任何一个企业都不具有绝对成本优势，这时，企业在价格竞争中往往会很慎重，以防引起价格战，较好的策略是行业内企业都采用成本加成定价法，以确保合理利润。同时，还应该采取各种方法降低成本，增收节支，创造更多的利润源。

成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。但成本领先战略一般必须与差异化战略结合使用。数种成本因素影响着一般战略的相对吸引力及学习和经验曲线效应。在战略选择中需要考虑的其他成本因素包括：在企业内分摊成本和分享知识的潜力、与新产品开发或现有产品调整相关的研究与开发成本、劳动力成本、税率、能源成本及物流成本。

一般来讲，在下述场合，应力求做产业中的低成本生产者：市场中有许多对价格敏感的用户；实现产品差异化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差异；存在大量讨价还价的购买者。实施要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争对手逐出市场。

成功的成本领先战略应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。

采用成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行模仿，这会压低整个产业的盈利水平；本产业技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。以采取成本领先战略而著称的几个范例公司包括沃尔玛、BIC公司、麦当劳公司、布莱克—得克尔制造公司（Black and Decker）、林肯电气公司（Lincoln Elec⁃tric）及布里格斯—斯特拉顿公司（Briggs and Statton）。

2.差异化战略选择与实施

实施差异化战略的企业为创造和维护与众不同的差异化优势，通常要承担比低成本战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素、差异化成本和用户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为或者降低用户的成本，或者提高用户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么用户的价值是制订差异化战略的出发点。用户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与用户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。

差异化战略的逻辑要求企业选择那些不利于竞争对手的并使自己的经营独特的特质。企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正差异化或被视为具有差异性。然而，与总成本领先相反的是，如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的成功的差异化战略。

不同的战略会导致不同程度的差异化。差异化不能保证一定带来竞争优势，尤其是当标准化产品可以充分地满足用户需求，或竞争者有可能迅速地模仿这种差异化产品时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍，以保证产品具有长久的独特性。成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性和更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。(www.daowen.com)

决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。产品差异化可体现如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。

采用差异化战略的一种风险是，用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足，难以接受该产品的高价格。在这种场合，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征，公司难以长久地保持产品的独特性，使这一独特性能被竞争者迅速而廉价地模仿。

成功的差异化战略对一般组织工作的要求包括：对研究开发和市场销售功能的强有力的协调，以及提供能够吸引优秀的研发人员和创造性人才的良好的工作环境。采取差异化战略的公司包括巴伐利亚汽车公司（BMW）等许多有一定技术专利保护和设计优势的公司。

相对于实行差异化战略的企业而言，总成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使总成本领先者直接将成本优势转化为较竞争对手更高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消总成本领先者的成本优势，因此总成本领先者能赚取高于行业平均水平的利润。

3.重点战略选择与实施

重点战略的成功实施，要求所选择的细分市场有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者而言并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的集中优势。中型和大型企业要想有效地采取重点战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的公司实际上都在采用差异化战略，因为在任何一个产业中，只有一家公司能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。

当用户有独特的偏好或需求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，集中的重点战略最为有效。采用重点战略的公司将经营目标集中于特定消费者群众、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。

如果实施重点战略的企业的目标市场与其他细分市场并无差异，那么重点战略都不会成功。例如，在软饮料产业，皇冠公司专门致力于可乐饮料，可口可乐和百事可乐公司则生产种类繁多、味道多样的饮料。然而，可口可乐和百事可乐在服务于其他细分市场的同时也很好地服务于皇冠公司的细分市场。这样，可口可乐和百事可乐拥有更多种类的产品，而在可乐市场上也享有高于皇冠公司的竞争优势。

采用重点战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施重点战略的企业将会成为其产业中收益率高于平均收益水平的佼佼者。

在选择重点战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个产业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施重点战略的企业选择不同的目标市场，产业中通常总有容纳几种持久的重点战略的市场空间。大多数产业包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是重点战略的候选市场。