在20世纪80年代被最广泛阅读的竞争分析方面的书主要是迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》（Competitive Advantage of Nations，1989）。根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。波特将这些基点称为一般性战略（generic strategies，又译通用战略）。成本领先（cost leadership）战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感型用户生产标准化的产品；差异化（differenti⁃ation）战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；集中（focus）战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。

波特的三种基本竞争战略意味着不同的企业采取不同的组织安排、控制程序和激励制度参与市场的竞争，比如可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以集中战略为基点进行竞争。

波特强调战略制订者需要进行成本—收益分析，以评估公司现有的和潜在的经营单位“分享机会”的状况。通过降低成本或提高差异化，共同行动与分享资源可以提高企业的竞争优势。除提倡分享外，波特还强调需要在独立的经营单位之间有效地传输技能和专长，以便获得竞争优势。根据诸如产业类型、公司规模及竞争类型等因素的不同，以便获得竞争优势。不同的战略可以分别在成本领先、差异化及集中战略方面取得竞争优势。

国外的学者通过对北美许多公司的研究发现，在市场竞争中获得成功的企业都具有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现为低成本和产品差异化。对于行业内的特定企业而言，其战略目标可能是全行业范围，如从事无差异产品生产的企业和追求规模经济的企业，其目标往往对准全行业范围；也可能仅仅是针对某一特定市场，针对这一特定现象，波特教授又将第三种竞争战略称为重点战略。企业的目标是全行业范围还是集中于某一特定市场，则取决于企业的现有资源条件和行业的市场竞争结构。成本优势和差异性优势又由行业结构所左右，并且取决于企业是否能够比它的对手更有效地在市场上进行竞争。

1.总成本领先战略

（1）总成本领先战略的概念。

总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。

总成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。低成本优势的另一个含义是其具有可维持性，即相对稳定性。对企业而言，稳定性就是指竞争对手在一定时期内难以达到或接近的成本水平。

（2）总成本领先战略的内容。

总成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是成为其产业中的低成本生产厂商。企业有广阔的活动空间，为产业中的许多细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营，这点对企业获得竞争优势至关重要。成本优势不仅取决于产业结构，而且取决于企业的规模经济性、专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素。例如，在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显示屏生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模。

如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均水平，就能够获取优于产业平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，总成本领先者的低成本将转化为高收益。然而，总成本领先战略会受到差异化战略的挑战，如果其产品被认为与采取差异化战略企业的产品不能相比而不被客户所接受，总成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消其理想的成本地位所带来的收益。

2.差异化战略

（1）差异化战略的概念。

差异化战略又称为产品差异化战略、别具一格战略等。与低成本战略形成鲜明对比，差异化战略更直接强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。

在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。

（2）差异化战略的内容。

差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因产业不同而着重点不同。例如，在建筑设备产业，履带拖拉机公司的差异战略建立在其产品的耐用性、服务、备用件供应和出色的销售网络的基础之上。在化妆品产业，差异化战略则更多地依赖于产品形象和在商品柜台内的定位。

3.重点战略

（1）重点战略的概念。

第三种基本竞争战略是重点战略，又称专一战略。因为着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，这一战略与其他战略相比迥然不同。采取重点战略的企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，重点战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有全面市场上的竞争优势。

重点战略有两种形式：特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的低成本战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。

（2）重点战略的内容。

重点战略的这两种形式都以采用重点战略企业的目标市场与产业内其他细分市场的差异为基础。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交换体系与其他细分市场不同。特定目标市场上的低成本是开发特定市场客户的特殊需要。这些差异意味着多目标竞争能不能很好地服务于这些细分市场，它们在服务于部分的同时也服务于其他市场，因此，重点战略的企业可以通过专门服务于这些细分市场而获取竞争优势。(www.daowen.com)

采取重点战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，可以在竞争优势和战略目标两个方面中的任何一个取得优势。竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，这时采取重点战略的企业就可以实施特定目标市场上的差异化战略。

案例3-3

格兰仕价格战的三个阶段

格兰仕是我国乃至世界知名的家电制造商，它的营销战略是价格竞争用无人可乱的价格战来打退竞争对手。研究格兰仕价格竞争战略的来龙去脉，会给我国生产制造行业有益的启示。

第一阶段，1996年到1997年，对于格兰仕来说主要面临的是国内竞争。面对竞争，格兰仕如果不及早降价，就会被其他厂商瓜分市场，使自身的生存受到极大的挑战。因此格兰仕1996年的第一次降价是为了更好地生存，把小厂商挤出市场。开始其他竞争者没有理解格兰仕的降价行为，以为它是抛售库存，直到1997年，格兰仕继续降价的时候，他们才如梦方醒。

第二阶段，1998年到中国加入WTO的呼声日渐高涨的时候，格兰仕主要面临外国跨国公司加入竞争后的产业发展问题。此时格兰仕老总梁庆德采取了两个措施，一是将盈利水平尚好的纺织企业降价出售，背水一战，把所有资源集中于微波炉的生产；二是与国外的企业联合。开始格兰仕向欧洲的实力派同行提议将其生产线搬到中国，然后以每生产一台返回8美元的方式偿还其设备价值。在得手后，格兰仕又建议日本人将生产线搬到中国，每生产一台产品返还5美元，并获得日本人的采纳。在设备上没有一分投资，就获得了巨大的生产能力，同时格兰仕放弃自己的品牌，产品由对方贴牌出售，双方各得其所。这样的“竞合”为格兰仕进一步降价提供了坚实的基础，把微波炉的生产成本推向了长期平均成本的最低点。

第三阶段，在国内同行纷纷消失、国外同行纷纷“投降”的时候，格兰仕仍一如既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战，是基于家电产品本身低附加值、高使用价值特征的价格战。通过价格战，格兰仕不仅巩固了自己在全国微波炉市场的老大地位，而且成为全世界微波炉厂商的生产车间，并向诸多新的家电领域进军。在新的领域内，格兰仕进入的战略仍然是价格竞争。

格兰仕的三大历史机遇

第一大机遇是蚬华被收购。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的国内企业。1995年，行业蚬华被另一家外国企业惠尔浦收购，由于磨合不力而以失败告终。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置，造就了格兰仕的成本优势。

第二大机遇是国外家电厂商急于抛售低附加值的产业，这就使格兰仕很快与国外的厂商达成了协议，把国外的生产线顺利地引入中国，并造就了格兰仕的成本优势。

第三大机遇就是在眼前，许多大的家电企业开始转产，国内家电产业竞争出现缓和契机。格兰仕则更加专注于家电产品的生产，进一步扩大家电产品的种类，实施集聚战略，将自己努力建设成为家电业的“世界工厂”。

格兰仕的五大战略选择

第一，生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好的生存。最初是要在众多的国内厂商竞争洪流中生存，而后面要在潜在进入者进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。

第二，成本领先战略。价格战最终靠的就是成本的逐渐降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格战当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至世界首屈一指的地位逐渐扩大规模，达到规模经济产量水平。

第三，全球化战略。格兰仕从一开始就把目光集中在全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它已经和248家跨国企业合资。在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半用来出口。这样格兰仕的生产规模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。

第四，零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话说就是：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。”说到底，就是要把价格战进行到底。在家电领域，家电产品同质化程度非常强，速度也非常快，一旦产品质量趋向一致，品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做到了“进入一个家电产品市场，利润归零”的壮举。

第五，集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润，只有格兰仕把集中战略进行到底，开始是把与微波炉无关的产业全部卖掉，把全部的资源集中、再集中；现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略，把微波炉的利润打压归零以后，进入空调业，再努力地把利润打压归零，再进入更多的家电产业，一个一个击破。

由此可见，格兰仕的价格战略最开始是被逼无奈，拼死一搏，后来生存下来以后，才逐渐由被动到主动，在抓住各种机遇的前提下，逐渐地形成了企业独特的发展战略。而各个战略成为价格战略，即薄利多销战略的基础，最终形成了企业发展的持续竞争力。

（资料来源：《价格月刊》2004年第2期，作者：张帆）

问题：

1.结合案例分析企业发动价格战的动因何在？

2.集中化与成本领先战略可以同时运用吗？为什么呢？