1.行业性质

行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业是朝阳产业还是夕阳产业。

行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：投入期（introduction stage）、成长期（growth stage）、成熟期（maturity stage）和衰退期（decline stage）。行业寿命周期曲线随社会对该行业的产品需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的，判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等方面作为分析指标。

图3-4是按照该行业产品在市场上销售增长状况来划分的。

图3-4　产品寿命周期曲线

①投入期，也称介绍期、引入期、诞生期，指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。投入期的产品刚进入市场试销，尚未被顾客接受，销售额增长缓慢。由于生产批量小，研制费用高，所以产品生产成本通常很高，而用户对产品又不了解和熟悉，企业需要投入大量的费用做广告宣传来进行促销，从而销售费用也较高，这样，投入期产品的经营往往发生亏损或很低。

②成长期，指新产品试销成功后转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在成长期阶段，产品销售会呈现出高达两位数的强劲增长态势。由于产销量迅速增大，产品成本显著下降，利润明显上升。成长期是企业经营的黄金阶段。竞争者也被吸引加入该行业生产行列，市场从而出现竞争形势。

③成熟期，指产品销售增长逐渐减缓乃至出现停滞开始下降的阶段。产品进入成熟期后，市场需求渐趋饱和，新的消费者基本不再增加，销售额的维持主要靠原有消费者的重复购买。在这种市场增长趋缓的情况下，同类产品生产企业为了保护各自的市场占有率往往会展开激烈的竞争，从而使企业不得不投入大量的营销费用来应对竞争。这样，成熟期产品在销售额达到最高点的同时，其经营利润的增长也达到了最高限度并开始出现下降的局面。

④衰退期，指该行业产品在市场上的寿命趋于结束。该行业进入衰退期后，原有产品的市场已经萎缩，销售额急剧下降，利润也不断下降，甚至出现经营亏损局面。衰退期阶段的市场实际上处于产品革新换代的时期，老产品已经面临要为市场上的新产品所替代的局面。

2.行业能力分析

行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。

（1）行业规模结构分析。

行业规模结构分析是弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型企业和规模能力均衡型企业各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。

（2）行业技术状况分析。

在科学技术高速发展的当代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确地判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？等等。

3.行业竞争结构分析

在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境，一个行业的竞争激烈程取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制订和实施起制约作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制订优秀的企业战略的基础。

行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而做好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常采用的方法是五种竞争力模型。

美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其所著的《竞争战略》（Competitive Strategy，1980年）一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有企业的竞争强度（图3-5）。企业的竞争环境就源于企业在行业内这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。为此企业欲想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。

（1）潜在进入者。

行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者。潜在进入者的加入，将使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该项行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍高低以及该行业现有企业对进入者的态度。

图3-5　波特的产业竞争五力模型

1）进入障碍。如果某一行业进入障碍比较多、比较高，对欲进入该行业的企业来说进入就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍高低的因素有：

①规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本就会趋于下降。规模经济会迫使新进入者不得不面对两种难以接受的选择：或者以大的生产规模进入该行业，结果是大量投资导致的市场投入量的增加，利益分配格局剧烈变化，引发该行业现有企业的强烈抵制，或者以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高所导致的新进入者的竞争劣势。

②产品差异。产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差异。新进入者要想进入市场并从现有企业手中夺取用户，取得一定的市场份额，就要在产品开发、广告和用户服务等方面进行大量的投资，而这种投资具有特殊的风险性。(www.daowen.com)

③资金需求。资金需求是企业进入行业所需的物资和货币的总需求量。资金是一个重要的进入障碍。如果进入一个新的行业需要大量的投资，就会迫使企业慎重考虑是否值得进入或如何进入。尤其资金密集型行业，企业如果没有足够的资金就难以进入。如果贸然进入，就要承担巨大的投资风险。

④转换成本。转换成本是企业从一个行业（或产品）转向另一个行业（或产品）时所支付的一次性成本。如果转换成本过大，对企业就会形成进入障碍，企业或者冒着成本过高的风险进入该行业，或者放弃进入的机会而停滞不前。转换成本包括由于重新训练业务人员、增加新设备、调整检测工具等因素而增加的成本。

⑤销售渠道。企业进入新行业时将面临与以往不同的产品分销途径或方式。一个行业原有的分销渠道已为行业中原有的企业所占有，新进入者要想让这些销售渠道接受自己的产品或服务，就必须采用让利、合作、广告津贴等减少企业利润的方式，这就形成了进入障碍。

⑥其他因素。除了上述因素以外，政府的政策、法规和法令，政府补贴和政府的某些限制政策等也会在某些行业中成为进入者的进入障碍。

2）现有企业的反应。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，进入某一行业就相对地容易些。反之，如果现有企业非常敏感，就会对新进入者采取激烈的反击措施，如在规模、价格、广告等方面加大进入障碍以扼制新进入者。

（2）供应商的讨价还价能力。

任何行业中以满足物资需要为己任的供应商都会想尽办法使自己获得更高的收益，这就是供应商的砍价能力或叫供应商的讨价还价能力。能力强的就可得到较多收益，能力差的收益就低，甚至遭受损失。影响供应商讨价还价的因素有：

①行业中的集中程度。如果供应商所在行业的集中程度比企业高，即：由几家大企业控制，就会相对提高自己的重要地位，迫使企业接受自己的交易条件。

②交易量的大小。如果企业采购量占整个供应商销售量的比重较小，供应商的讨价还价能力就强。

③产品差异化情况。如果供应商提供产品的差异大，企业对产品的依赖就大，供应商就处于优势地位，在交易中就占据主动地位。

④转换供货单位费用的大小。如果企业转换供货单位的费用大，转换困难，供应商讨价还价的能力自然就强。

⑤一体化的程度。若供应商已实现了前向一体化，就会使企业处于不利的地位。

⑥信息的掌握程度。在信息社会，信息影响着供应商和企业双方的力量对比，谁拥有的信息量大，掌握的信息速度快，运用及时，谁就拥有主动权。

（3）购买者的讨价还价的能力。

对于行业中的企业来讲，购买者是一个重要的竞争力量。购买者在价格、质量、服务等方面提出有利于购买者利益的条件，从而造成作为其供应商的企业之间相互竞争的能力就是买方砍价能力或者叫购买者的讨价还价的能力。购买者可以通过压低价格、要求高质量的产品、要求提供附加服务、加剧供应商之间的相互竞争等手段提高自己在交易中的地位。当具备以下条件时购买者就会有很强的讨价还价的能力。

①购买者的购买能力集中，或购买者购买的产品比较固定，则购买者重要性就高。

②购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。

③购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选其供应商，并造成其供应商之间的相互竞争，从而得利。

④购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，砍价能力就会提高。

⑤购买者的盈利水平较高，购买者的注意力不会只局限在价格上，对价格就不会太敏感。

⑥购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。

⑦购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造成本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价的能力。

（4）替代品的威胁。

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代品投入市场以后，被替代产品就会失去价格优势，生产被替代产品的企业的收益就会降低，对企业构成威胁。

（5）现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争是指行业内各企业之间的竞争关系和竞争激烈程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价。如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。

虽然五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或者某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制订适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。