通常企业战略可以分为三种基本类型：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

1.企业总体战略

正如安德鲁斯教授所指出的那样，企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。企业总体战略还应包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。

2.企业竞争战略

企业竞争战略又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所构成的各行业对企业的吸引力，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。同时，在一个行业中，不管其平均盈利能力怎样，总有一些企业会因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。

行业吸引力和企业竞争地位都可以加以改变。通过竞争战略的选择，企业可以在相当程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地增强或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境的行为。

除成本领先战略、差异化战略和重点战略三种基本竞争战略外，企业经营战略还要包括投资战略及其在不同企业行业中的经营战略等。其中三种基本竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争，因此，它所研究的主要内容是应该用哪些产品或服务参与哪类市场的竞争等问题。

3.企业职能战略

企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究开发战略、生产战略、营销战略等。职能战略应特别注重不同的职能部门如何更好地为各级战略部门服务以提高组织效率的问题。(www.daowen.com)

概括地说，企业的总体战略和竞争战略分层次表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财务与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致。

案例3-1

红塔集团的多元化

2003年秋天，红塔集团出人意料而毅然决然地以3 800万元的价格将中超（中国足球协会为推动中国足球的发展而苦心规划的顶级联赛）的坐席转让给了力帆，这笔财产尚不及贝克汉姆一年送给维多利亚的礼物的价值总和。红塔集团就这样以一种不顾一切的方式退出了中国足球的游戏圈，这可以说是红塔集团从盲目多元化向专业化转型最为明显的表现。

从改革开放初期到1997年的18年间，红塔从一个名不见经传的乡镇烟草企业迅速成长为中国最大的烟草企业，向国家缴纳的利税以平均每年43.93%的高速增长，红塔的品牌价值在国内企业当中一直雄踞榜首，一个强大的“烟草帝国”初步成型。

1997年红塔集团掌门人褚时健因贪污受贿而获罪，新一届领导上任伊始，便推翻了褚时健原来“创建烟草帝国”的发展思路，开始四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，大力推行多元化战略，并提出了“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。然而事实证明，这样的决策是失败的：红塔集团从1997年开始，上缴利税连年下滑。在2002年“中国最有价值品牌”评估中，红塔也被海尔超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次评估，红塔的品牌价值在一年当中有减无增。

为了避免红塔的沉没，2002年春夏之交，股东会重新选举了公司董事，组成了公司新一届董事会，公司决策层提出了“做大主业，重塑红塔”的口号，开始大刀阔斧剥离多余的产业分支，企图以归核化战略重振红塔雄风。