组织所处的环境、采取的技术、制订的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需要遵守一些共同的原则。

1.目标一致原则

任何企业都有其特定的战略及目标。组织设计只是一种手段，其目的是保证组织战略的顺利实施和目标的实现。企业管理组织设计，首先必须明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计组织的总体框架。同时，在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务、设人员，避免出现因人设事、因人设职、因人设机构的现象。

2.有效管理幅度原则

有效管理幅度是指一名主管能够有效地监督、管理其直接下属人员的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，则管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定两种基本的管理组织结构形态，扁平结构形态和锥型结构形态，管理幅度的大小受多种因素影响，如领导者的知识、能力、经验、工作性质、下级的工作能力等。管理幅度增大，管理层次减少，但管理幅度过大，领导者管不过来，达不到有效管理的目的；管理幅度减小，管理层次增多，则机构臃肿，信息损耗量大，效率低。因此，组织机构设计要遵循有效管理幅度原则。

3.统一指挥原则

机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是现代化大生产的客观要求。统一指挥原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。”要求每个管理层次、各种管理组织机构都必须实行首脑负责制，即由一个人总负责并统一指挥，才能防止政出多门，遇事互相扯皮、推诿、无人负责现象，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动，统一指挥还要求分层授权，自上而下地一级指挥一级，不能越级指挥。

4.权责对等原则

职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其职责应具有的权力；职责是职位的责任、义务；权责对等原则是要求职责与职权保持一致，一个人在得到某种职权的同时，就应承担相应的责任，在组织机构设置时，既要明确规定每一管理层次和各职能机构的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的权限。没有明确的权力或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成，当然对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任地滥用职权，甚至会危及整个组织系统的运行。所以设置什么机构，配备什么样的人员，规定什么职责，就要授予什么样的职权。(www.daowen.com)

5.分工协作原则

分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，划分职责范围。组织结构中的分工有管理层次的分工，部门的分工，职权的分工。管理层次的分工，即分级管理。部门的分工，即部门划分，部门划分过细，容易产生“隧道视野”。组织有三种职权类型，即直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权是指挥权，参谋职权是提供咨询、建议，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。有分工就必须有协作，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作，分工与协作之间是相辅相成的，在组织机构设计时必须遵循分工协作原则。

6.精干高效原则

所谓精干高效就是在保证完成目标、达到高效和高质量的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织机构的积极性和创造性，提高管理效率和工作效率，节约非生产性开支。

7.集权与分权相结合原则

集权与分权是一组相对的概念，集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则是将企业经营管理权适当地分散在企业的中下层。集权是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要，但是，集权又有弹性差、适应性弱等致命的弱点，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可能造成企业的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。企业在进行组织机构设计和调整时，应根据实际情况，正确处理集权与分权的关系。

8.稳定性与适应性相结合的原则

为了保证企业生产经营活动有序进行和提高效率，企业组织机构设计首先应保持一定的稳定性，即保持相对稳定的组织机构权责关系和规章制度。同时环境条件的变化必须影响企业的目标，以及企业成员的态度和土气，企业组织机构必须针对这些条件作适应性调整。但是，企业组织机构过于频繁地调整，也会对企业产生不利的影响。因此，企业组织机构设计要遵循稳定性与适应性相结合的原则。