控制权的传递是家族企业传承的实质，家族企业的传承是以继承人进入家族企业为起点，老一代完全退出企业、继承人掌握企业大权为终点。从企业角度来讲，代际传承是企业资源、权利的再分配，目标是企业的可持续发展和效益的提高。从家族角度来讲，代际传承实际上是家族的财产、声望和社会地位的整体转移过程，目标是家族的永久兴旺发达。总结我国家族式企业的传承模式，大致可分为几下几种。

1.子承父业：培养自己的后代来接班

子女继承家族的产业是我国目前比较流行的一种方式，也是符合我国传统文化的一种继承模式。“血浓于水”使得大多数企业家在选择继承人时选择了自己的子女。其优点是传承过程稳定、忠诚度高，不会在短时期内引起家族的动荡，维护了家族的利益平衡，使家族利益与企业利益一致。缺点是继承者可能无法胜任，继承者的兴趣和教育背景、处理问题的能力都有可能与一个合格的继任者不相符。方太集团的现代家族传承策略便是子承父业案例中的典型代表。

方太集团的现代家族传承策略

方太集团是近几年来备受关注的一家比较典型的家族企业。该公司在当时国内宏观经济极度紧缩、市场竞争异常激烈的情况下，在短时间内迅速发展壮大。到1998年上半年，方太市场占有率从零开始在全国250多家油烟机厂中跃至第二名，在宏观经济紧缩的形势下创造了“方太现象”的奇迹。目前，方太在国内厨房用品市场依然遥遥领先。

方太集团的前身为飞翔集团，第一任董事长茅理翔于1985年创办了这家企业，当时公司销售的“电子点火枪”，单一品类销量做到了世界出口量第一的成绩。但是，由于该产品技术含量低、市场竞争激烈，致使方太集团面临前所未有的困境。在企业发展战略的选择上，第一代掌门人茅理翔选择与儿子“共同创业”，开创一个全新的业务。

创业前父子俩“约法三章”：第一，必须跳出以前的业务，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由儿子茅忠群说了算。

不仅如此，方太的第一代、第二代交接所秉承的“带三年、帮三年、看三年”策略，也成为老董事长近几年时常挂在嘴边，最为自豪的“传承方法论”。

所谓“带三年”，即在交接的第一年到第三年的三年中，完成产业转型与产品转型的任务。产业转型：用高科技改造传统产业；产品转型：从仿造转向创造。

所谓“帮三年”，即在交接的第四年到第六年的三年中，完成营销转型与品牌转型的任务。营销转型：从推销转向营销；品牌转型：从定牌转向创牌。

所谓“看三年”，即在交接的第七年到第九年的三年中，完成管理转型和文化转型。管理转型：从传统家族制转向现代家族制；文化转型：从小家文化转向大家文化。

通过九年的传承人培养计划，以及方太多年来的不懈努力，如今的方太已经在厨房、吸油烟机、燃气灶具、电磁灶具、消毒碗柜、燃气热水器等领域全方位发展，成为目前全球厨房领域最成功的生产厂家之一。其品牌知名度也不断提升，连续多年获得国内外各项殊荣，并且于2014年被选为“万科集团年度A级供应商”。

2.内部培养：培养企业内部有能力、值得信赖的人士接班

吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，避免信息的不对称；有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。(www.daowen.com)

麦当劳的继承人选拔

麦当劳是家族企业的佼佼者，它一向是从内部员工中选拔人才接班。2004年4月，麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来，贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。贝尔以往的出色业绩也使投资者保持了对麦当劳的信心，公司保持了稳定的增长势头。然而，贝尔5月已经确诊患有结肠癌，他于22日宣布辞职并将专心与病魔抗争。麦当劳公司被迫在7个月内第二次进行领导层的人事更替，不过，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。

3.外部搜寻：从企业外部寻找职业经理人，即“空降兵”

内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉·布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而是从外部招聘的，原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐视野，因为他们在公司的工作范围十分局限。

当企业发展到一定的阶段，起用“空降兵”可以帮助企业快速解决一些由于内部人才的经营管理能力匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，起到平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业团结精神，并为组织带来新鲜空气等功效。

杜邦家族管理的现代化变革路径

杜邦家族创始人是伊雷内·杜邦，靠制造火药发财，后来因一次火药大爆炸而导致家族财富荡然无存。20世纪初，杜邦家族出了杜邦“三巨头”，他们再次创业，将家族带入鼎盛时期，至今已有250年的悠久历史，是世界500强企业中最长寿的公司之一。杜邦家族的发展，有一条清晰的变革路径：单人决策—集团式经营—多分部体制—到“三马车式体制”。

时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策权。杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现做出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。家族的第五代掌门人科普兰就是这样培养出来的。

市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断地完善自己以适应它。20世纪60年代初，当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌。公司面临着重重危机。杜邦家族拥有的10亿多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的优良资产被剥离，而家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。1962年，科普兰临危授命，出任第11任总经理（兼董事长），担当起“危机时代的起跑者”。

1967年年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制，体现了“三层金字塔”的组织形式。科普兰认为，这种组织层次，是未来世界性大公司必须采取的安全组织层次。这种“有效的富有伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。

科普兰无疑是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在科普兰之前，杜邦家族只是个传统的家族，杜邦家族以外的人不能担任最高管理职务，家族内部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族财产外溢。如今，故步自封的家族习俗被科普兰·杜邦彻底抛弃，他发起了一场跨时代的变革。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，有如此宽广的领导者胸怀，才使得杜邦企业能越走越远。科普兰的变革取得了令人满意的效果，杜邦公司很快恢复了活力，除了化学事业之外，又向建筑、汽车、钢铁等行业发展。进入20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。如今，杜邦公司俨然成为全球性工业界的领导者，带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行”创造科学奇迹。

从杜邦公司的发展可以看到一个清晰的脉络，家族逐渐淡出企业管理，采用大量经理人来管理公司，聘请包括法律专家、商学院教授、大公司高管、金融界职业人员等获取外部知识源，即负熵，来促进公司的有序发展。由此我们也可以看到，企业的传承，控股权是必需的，而将管理权转移给更专业的人，是企业发展壮大走向现代化的必然趋势。