1.企业初创期如何筹融资

对于创业者而言，可以毫不夸张地说，成功是偶然的，而失败是必然的，如何成为必然中的偶然，需要创业者们认真斟酌思考。一般而言，由于在创业期公司没有太多可用于抵押或担保的资产，也没有过大可带来业务流水的经营活动，所以可选的只能是通过股东自筹、天使投资、风险投资等方式进行筹融资活动。

（1）股东自筹

对于此类型的创业者而言，虽然商业梦想很美好，但或者由于所处的行业或产品对外部投资人没有太大的吸引力，或者其核心团队的构成不够拔尖，抑或其商业模式的竞争壁垒不高等因素，想要吸引口味刁钻、见多识广的天使投资人或VC的可能性不高，最具备可行性的就是通过股东自筹或者民间借贷的方式进行筹融资。

需要提醒的是，通过股东自筹或民间借贷方式进行筹融资时，一定要在一开始就设计好合理的股权结构。杜绝形成股东间股权比例接近的平衡股权结构，同时也要预防股权过度集中在某个股东手中。

全员持股的温氏集团

大名鼎鼎的温氏集团，最初就是由七户八股的80000元发展起来的！温氏集团创立于1983年，它2016年的营业总收入达到593.6亿元，同比增长23.05%；营业利润125亿元，同比增长86.01%；归属于上市公司股东的净利润117.9亿元，同比增长89.99%。净利润率高达19.9%！

而中国的电信巨头华为公司，2016年收入为5216亿元，净利润为371亿元，净利润率为7.1%。温氏公司的净利润率是华为公司的2.8倍！

温氏公司成功的因素有很多，其中最重要的一条就是用合伙制管理了56000多个家庭农场。温氏集团主要养猪养鸡，2016年净利润达到130多个亿。众所周知，传统养猪养鸡企业毛利率非常低，为什么温氏能超过华为这样的企业？这主要在于它独特的另类合伙制模式。温氏构建了6800多个股东，有56000多个家庭农场加盟，通过合伙制度建立平台，把56000个家庭农场用互联网链接在一起，实现了所谓的集约化管理＋分布式作业，温氏通过齐创共享合伙机制，把56000个家庭农场链接到一起，形成了一股强大的合力，实现了养猪养鸡企业的一个奇迹。

温氏公司之所以取得成功，主要在于：第一，实现了轻资产。56000个家庭农场如果完全靠自己投资的话，投资成本非常大。第二，解决了责任心的问题。如果这个家庭农场是自己投资的，家庭农场主就会全身心、尽心尽力地做好管理工作。

温氏通过平台化加独立作业、自主核算的经营体系，使得它一方面通过平台化、集约化管理实现了规模化，另一方面统一饲料、统一销售、统一信息化管理平台，也实现了集约管理，节约了成本。另外，温氏公司＋农户的独特模式，将合作农户的积极性有效调动，解决了大多数企业底层员工动力、责任心不足的问题，温氏是把合伙制延伸到了产业价值链中。

合伙人制度的起源：

1986年，当时的温北英在集团内推行了职工全员持股制，并打出了富有现代企业色彩的口号——“温氏食品、人人有份”。

“七户八股”可谓温氏“大同思想”的首次实践，但也暗藏股权治理的玄机：温北英与温鹏程一户两股，成为最大股东；梁洪初、温泽星因有“公家”身份，起到一定保驾护航的作用；其他股东都是值得信赖的“熟人”，兼具养殖技术，其中严百草目前担任温氏集团总裁。

在后来的发展中，温氏直系持股比例越来越少，目前只有15%左右，现任董事长温鹏程仅占4%左右。表面上看，温氏、严氏持股比例低，但因其他股东数量越来越多，持股越来越分散，“大同思想”反而保障了创始家族对公司的控制，形成了稳定的治理结构。

合伙人制度的历程：

而就当时情形，全员持股的首要现实意义在于融资。

1985年，广东省新兴县簕（累）竹鸡场种鸡饲养规模仍然只有1000只。为扩大养殖规模，温北英号召鸡场30多名员工投资入股，募集了十几万元资金。

1986年，温氏产值连翻数倍到36万元，1987年增长到100万元，1988年达到235万元。

1989年，为节约饲料物流成本，簕（累）竹鸡场开始承租、自办饲料厂。1990年，簕（累）竹鸡场发行内部股1万股，面值100元；1992年，按370元／股收回原股票，又发行面值1 000元的内部股。据此，温氏在年纯收入只有数百万元时，就形成了年产20万吨的饲料生产规模。

1994年1月，簕（累）竹鸡场启动股改，设A、B股，每股100元。其中A股达21万股，共担风险，分红不封顶；B股达3.6万股，养殖户与推销户也可认购，月月领取红利，并可在财务部交易转让。

换句话说，早在上市之前，温氏就已前瞻性地在企业内部建立了内部股的融通机制，可以自由地议价买卖。对一家偏安一隅，身处传统产业的企业来说，这殊为不易。

股改完成后，资本已达数千万元的温氏集团横空出世。随后10多年，温氏连续增资扩股，股东数量一度达到8250人。事实上，在那个民营企业融资困难的年代，温氏并非执行全员持股融资、进而成长为千亿级企业的孤例。就在几百公里外的深圳，与温氏发展时间几乎完全一致，华为也启动了全员持股制度，而后成为科技产业界的擎天一柱。

还有我们今天所熟知的海底捞。

创业初期，董事长兼总经理张勇没有出一分钱，其他3个人凑了8000元，4个人各占25%的股份。后来，这4个年轻人结成了两对夫妻，两家人各占50%股份。正是这8000元的股东众筹，开启了海底捞的创业之路。

（2）天使投资

此类型的创业者所面对的局面，是比较有代表性的。若创业团队和所处行业有一定的吸引力，商业梦想也比较宏大，此时最好的筹融资方式就是引入天使投资人。天使投资人作为风险投资家，在面对创业者时重点考察的是他们的商业能力与商业潜质，其中包括性格优势（如自信、成熟、有条理性、务实性、责任心、商业经验等）和项目优势（项目前景、项目竞争优势、项目回报等）。而考察性格优势和项目优势最好的方法就是在通过项目说明会上演示的创业计划书来作出判断。因此，学会写好一份创业计划书，对于创业者能否成功融资的意义重大。这不仅有助于创业者控制风险，而且有助于创业者提高融资成功率。

在撰写创业计划书时，创业者需要注意的原则是：第一，开门见山，打动人心。要开门见山地切入主题，用真实、简洁的语言描述你的想法，不要浪费时间去讲与主题无关的内容，并要表现你的语言煽动力，从而展现你的领导才能。第二，注意细节，自信诚恳。尽可能地搜集更多资料，对于市场前景、竞争优势、回报分析等要从多角度加以分析和总结，对于可能出现的困难或问题要有足够的认识和预估，同时准备多位顾客的事前采购协议，帮助投资者强化项目可行性认识。第三，脉络清楚，条理分明。尽可能按照如何实现营业循环和盈利来设计创业计划书，这样能够让你的条理性更清楚。投资者往往会在创业计划书看了一半的时候，向你提问前面或后面的问题，甚至是你没有想到的新问题。如果没有成熟的思考脉络，很可能措手不及，无以应对。天使投资的创业案例很多，也有不少从事天使投资的机构或个人，尤其是互联网公司，早期拿到天使投资的就有很多，著名的苹果公司和谷歌公司都是因为拿到了天使投资才发展成今天的巨无霸的。

（3）风险投资

风险投资一般发生在创业后期、成长早期的企业，此时企业已经有了一定的经验，商业模式已经探索得比较清晰，创业团队搭建得也具备了一定规模，为了进一步扩大市场份额，一般需要引入VC进行A轮或B轮股权融资。由于此时的融资规模已经逐步扩大，需要考虑股权和治权的平衡问题，前瞻性的完善公司治理结构，为未来的C轮、D轮等进一步的股权融资稀释和优秀人才的股权激励池做好筹划，预防出现公司治理混乱、创业者失去公司控制权、公司出现治理僵局或股权纠纷等问题。

新浪网的融资教训

像所有的中国企业一样，从新浪网成立的第一天起就饱受企业政治的困扰。新浪网源于当时华渊和四通利方的合并，以当时力量对比而言，更中肯的说法应该是华渊并购了当时的四通利方，原华渊创始人姜丰年任新浪网董事长就是最好的旁证。当然，更重要的是，王志东要率领一家从中关村走出来的企业走向全球市场，同时也意味着巨大的经营风险，尤其是在适应国际化运营的企业规则面前，王志东所面对的显然是一个对他来说完全陌生的领域，就信息不对称而言，他显然处在劣势。

生性笃实的王志东没有把这些放在眼里，他更热衷于把一家中国的软件公司推到国际舞台上去，实现他心目中乔布斯（苹果电脑公司创始人）式的创业梦想。而且在当时，从国际融资到力促合并，王志东正在实现其从当年的程序员到一家跨国企业的高层管理者的角色蜕变，在2000年接受记者的一次采访中，王志东回忆说：“与华渊的合并刚刚完成时，我们的团队的确有相当多的问题。那时我没有管理经验，但我在学习。从1992年做新天地开始，我已经做了8年的经理人。新天地之后的四通利方和现在在新浪的一年磨炼，培养了我的管理感觉。管理不仅仅是经验，更多是感觉。”

在新浪网董事会的复杂组成中，采用的是双数6人制，其中原先就是姜丰年代表的台湾地区方面人士占先，后有茅道林的加入，使得有台湾地区风险投资背景的华登国际投资在人数本不多的董事会中占有了两席，占1／3的席位，具有中国内地背景的董事只有原四通董事长段永基，美国宏道公司总裁华裔陈丕宏以及台湾地区Stand Foods总裁Ter Fung Tsao两人加起来股份还没有戴尔电脑或王志东的多，但都为董事会成员，虽然新浪网已经明确将来的业务发展重点将是中国内地，但新浪网董事会的构成没有反映出实际的股权分布状况，最后王志东还是输在了资本面前。

2.企业成长期如何筹融资

成长期的发展对于整个企业来说，其关键性是不言而喻的，这个阶段对企业后期的发展起着基础性和开创性的作用。此时资金需求也十分巨大，如果资金状况处理不好，出现融资困难的状况，势必影响整个企业的进一步发展和壮大。

（1）企业成长期融资渠道

内源融资方式的利用程度和范围受到企业管理水平和能力限制。成长期企业现有的融资渠道除了依赖于自身的内部积累外，大部分还是主要依赖于外源融资。外源融资主要方式有银行贷款、政府资助、资本市场、私募股权融资以及保理、租赁等。但我国的直接融资渠道主要是面向大中型企业，对于小企业而言，尤其是处于成长期的企业，直接融资渠道狭窄，很难满足其融资需求。

小米的成功融资

作为小米公司创始人，雷军曾经一手创办过卓越网，后又转做天使投资人，这种经历让雷军拥有独到的眼光，他认为小米公司可以一开始不选择上市来进行外源融资，而是选择吸纳境内或境外投资者的风险资本融资。小米公司之所以能够获得如此巨额的风险投资，除了政府政策的支持和高新技术企业对风险投资的适应性外，最重要的原因是小米公司热衷于风险投资，对快捷融资有强烈的愿景。而风险投资方看中的是小米公司高质量的科技研发团队和其所拥有的核心技术，并且投资方看好小米公司的发展前景，对手机行业的巨大市场有所期待，才决定对其投资。得到风险投资后，小米公司估值进一步提高，市场表现对小米更有信心，小米也在产品定制上更加游刃有余，供应商和营销服务商更加热衷与小米公司合作，消费者购买小米手机的意愿也更为强劲，最终又促进销售量的持续大幅增长。(www.daowen.com)

（2）企业成长期融资的不足

①融资方式单一

处于成长期的企业通常采用内部积累、股权融资和债务融资相结合的方式进行融资，如果这一阶段企业的成长前景好，市场预期价值高，就能为广大股东所接受，进而通过公开募集的方式筹得企业生产所需要的资金，以达到扩大再生产的目的。如果企业的信誉良好，可抵押的资产多且稳定，则可以通过银行进行融资；如果企业没有合适的抵、质押固定资产，也很难找到担保方，那就应该找到像厚朴金融这样的新金融公司。新金融公司不依赖传统的抵质押和担保，它主要看重的是企业实际运行的大数据以及与上下游之间的结算和交易，如果与上下游有真实且持续的贸易背景和长期交易，订单可以融资，库存可以融资，应收账款也可以用来融资……这是传统金融所无法做到的。

值得一提的是，对于目前我国成长期企业融资来说，面临的主要问题还是表现在融资方式过于单一，金融创新过于保守。与西方发达国家相比，这一阶段的金融产品少，使得处于这一时期的企业只能单纯地依靠政府扶持、内部积累和债务融资等。目前，我国资本市场还面临着很大的挑战，如现在支持企业发展的新三板市场虽然已经推出，但是新三板市场的融资机制并不完善，缺乏有效的转板机制。新三板的门槛之高，让许多刚刚起步的成长期企业望而却步。

②银行贷款支持力度有限

银行在发放贷款前通常需要进行必要的信用评估。信用评估主要考察企业的资信情况、经营前景、财务状况等。在此过程中会涉及一系列的财务指标，比如偿债能力指标、支付能力指标、市场占有率等。由于处于成长期的企业现金流量不稳定、有形资产比重较低、产品的市场前景难以预计，即便当前发展情况良好，也难以保证未来的发展预期，因此难以成为银行所看好的投资对象。

③缺乏为其提供专门贷款的机构

就我国成长期企业的融资现状来看，主要还是依靠银行借贷。企业处于成长期对资金需求量较大，若不能妥善处理企业发展和资金供给的关系，势必影响企业的发展速度。因此，当国家政策允许并鼓励非国家金融机构的发展时，建设一个完善的、以科技为主导的金融平台，根据成长期企业特点提供专门贷款的金融机构就显得尤为重要。比如厚朴金融，采取创新性的金融模式，有效地弱化了有形资产的抵押作用，为成长期企业的发展提供了充足的资金，很好地满足了其对资金的巨大需求。

3.企业成熟期如何筹融资

企业成熟期融资战略就是根据企业内外环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业的融资效益。

（1）成熟期企业阶段划分和财务特征

①成熟期阶段划分

处于成熟期的企业可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期，第二阶段称为蜕成熟化阶段。这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期。

成熟前期这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。

成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。

②成熟时期的财务特征

第一，财务状态较为稳定。成熟期企业的生产技术和管理都比较成熟，产品市场份额和企业盈利水平相对稳定，现金流转顺畅，资产结构合理，整个财务状态处于十分稳定的时期。

第二，实施比较稳健的财务政策。成熟期企业虽然各个方面都差强人意，但是也存在市场萎缩、行业生命周期进入萧条的可能，企业存在潜在的经营风险。为了控制企业的总体风险，企业往往选择比较稳健的资本结构政策，投资项目选择比较慎重，不愿投资高风险的项目，股利分配一般以现金形式为主，而且股利支付率相对稳定。

第三，职业经理层财务治理模式形成。由于市场进入者增多，产品市场趋于饱和，毛利率下降，企业往往选择技术转让、海外扩张、建立子公司等规模扩张战略。这种跨区域、跨文化的规模扩张，伴随的风险是很大的，包括市场风险、利率风险、政治风险、信用风险等。业务的复杂化给企业管理带来了困难，客观上需要职业经理人进行实际运作、管理。对于各种风险的管理、项目的分析论证需要有专业知识、实际经验的职业经理人来完成，这就形成了以职业经理为主的财务治理模式。

（2）成熟期投融资策略选择

在成熟期，企业实力已相当雄厚，扩大市场、增加业务等基本依靠稳定、充足的现金收入来源即留存利润来解决资金问题。这是一种保守型融资策略，但如果企业想进一步做大做强或投资另一行业、领域，则需要继续采用扩张型融资策略来实现这一战略目标。那么发行股票、银行信贷资金、保理等就成为可选渠道。一般来说，只要条件成熟，企业首先会考虑发行股票这种融资方式，因为通过发行股票所得资金是一种企业基本上可永远使用而无须偿还、融资成本低、融资额大、风险低、效益高的优质资金。

银行信贷资金和利用保理融资也是必备的融资选择，这时企业信誉较高，银行基本上都愿意放款给这类企业。因为成熟企业的应收、应付账款都比较大，它们创新的融资方式也容易被厚朴这样的新金融机构所接受。与成熟期的风险特征相适应，企业成熟期可采取相对激进的筹资战略，即采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时有效提高了权益资本的收益率。

所以，处于成熟期的企业应以“资”融资和以“新”融资。“资”即指资产大，拥有大量的固定资产、无形资产，并且企业经营模式已经成熟稳定、风险比较低，应收、应付交易量大、流水量大，这些就是融资的筹码。“新”字即创新，也就是多使用传统金融所无法包括的，那些新的金融模式，如保理、大数据金融等。融资方式分为两大类：一类是债券融资，包括资产抵押贷款、融资租赁、供应链金融、发行债券等；另一类是股权融资，包括股权激励、债转股、股权置换、企业并购、发行股票等。

4.企业衰退期的融资

企业在衰退期时，一般而言产业已经开始老化，销售和利润开始大幅度下降，企业的市场份额也逐渐减少，生产能力严重过剩，但由于竞争激烈，销售费用却不断增加，经营风险比较大，其赢利能力及自我资金积累的能力逐渐走低，偿还债务的能力也容易引起质疑。此时，企业的资金支出主要集中在两个领域：一是销售费用开支，二是企业基于产业转型或多元化经营所进行的兼并、收购性的资本经营性支出。

（1）衰退期企业的融资方式及战略

企业在衰退期的市场客户需求降低伴随着主营产品或服务收入下降，这直接导致企业的销售利润率下滑，应收账款坏账率上升，进而威胁其融资能力。企业经营者亟须改进融资战略，优化资本结构，扭转企业财务困境。处于衰退期的企业，通常有以下几种策略可供选择。

①保持战略

如果企业仍能够获取足够的现金流，则继续沿用过去的策略，投资维持现状，目标是保持现有的市场占有率，以尽可能多地产生收益。

②收割战略

对于部分衰退期企业，虽然仍可以产生现金流维持，但处境不佳，没有进一步发展前景，应尽早收割，控制投资降低成本，在短期内尽可能得到最大限度的现金收入。

③放弃战略

对于无利可图的“瘦狗”类及“问题”类企业，必须当机立断，果断放弃经营。

（2）衰退期企业的筹资策略

①积极衰退型企业

积极衰退型企业的筹资策略应该如此布局，对于用于销售费用的经营性资金，要尽量避免负债融资，因为此时的经营风险已比较大，而且由于利润率降低，财务杠杆已向不利于企业的方向转化。而对于兼并、收购的资本经营性资金，则要视所并购企业即目标企业的大小以及行业前景而定。如果目标企业规模小、产业前景不甚明朗，应尽可能采用权益性方式融资；如果目标企业规模大但前景好，属于朝阳行业，此时企业应大胆举债完成并购，以实现产业转型或多元化经营，形成新的利润增长点。否则，企业会错失良机，随着原有产业进一步老化和衰退，将陷入“坐着等死”的境地。

②非积极衰退型企业

对于采取“割肉”形式进行融资的衰退期企业，往往要一边“割肉”，一边创新转型、谋取生路。

此外，处于衰退期的企业，可以通过转换产品和企业形态，准确地选择新的产业领域，以此重获新生。供应链金融是非常适合的融资方式。