对于制度的建立，绝大多数企业家认为，企业管理的核心无非是制定制度，而制度就像法律法规，是以控制、约束员工的行为为根本目标，告诉员工什么是错的，什么是不能做的。绝大多数企业仅仅把制度理解成单纯的控制和约束，把制度的制约功能看作是企业管理的唯一准绳。然而，人都是有惰性的，过度的法制会降低人的积极性，这将引发制度的执行不力，让企业的经营无序状态不断地加剧，最终导致消亡。所以，立法、立规矩只是企业发展过程中的一个环节，即“法治”环节。而随着企业的不断发展，企业应最终回到“心治”的轨道上。企业制度的建立绝不能仅仅以控制和约束作为目标，而应当以人为本，以规范管理为目标，以完善的机制作为支撑，让员工不断发挥自身的主观能动性，积极有序地开展工作，让企业在自身有序的环境下持续不断地发展。由此看来，建立制度的核心在于如何建立一套优秀的分配系统。

企业如何才能构建一套优秀的分配系统呢？我们认为应该从完善机制上下功夫。对应分配系统，企业应健全自身的人才管理机制、绩效评价机制、薪酬激励机制。

1.人才管理机制

企业应明确人才的引进、培养及使用措施，明晰岗位职责，做好人才储备。企业在人才引进时应仔细甄别应聘者的综合素质及修养，对与企业发展相适应的人才，应给予肯定，给出综合客观的评价，为企业进一步储备人才提供最真实的依据。人才的培养不仅仅是培训，更确切地说不仅仅是针对某个岗位的培训。人都会有表象属性与隐藏属性，企业应对所储备的人才进行全面的培训，通过培训来确定其实际价值。同时，企业还应对佼佼者做好职业规划，优秀的人才永远不会止步于当前的成就，企业切身地为优秀人才的发展方向做好规划会提升其忠诚度，降低企业人才流失率。企业应对每个岗位制定明确的任职标准及责任目标，并选择使用最适合于当前岗位的人员任职，来最大化地发挥其优势，体现其个人价值。此外，随着企业的不断发展壮大，岗位职责也应随着市场环境的不断变化而进行调整。

小米公司初期就是学习海底捞，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。再比如，小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。雷军从自我做起，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子也是工作考核的重要指标。

为了让工程师拥有产品经理思维，小米从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了漏洞，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和腾讯QQ等渠道和用户直接取得联系。

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，而是一个实实在在的人物。有女用户、女粉丝非常热情地拉他们签名、合影，这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，而是为了他的粉丝在做一件工作，这种价值实现是很重要的。(www.daowen.com)

一家企业能够在市场中长期屹立不倒，除了要靠过硬的产品来占领市场之外，还要依靠强大的人才管理机制。企业的人才管理机制不仅要向其他企业良好的人才管理机制学习，也要能够根据自身的特点进行管理机制的创新。小米公司就是将管理的着眼点用在了刀刃上，他们既为员工考虑，也能为客户着想，因此小米才得以快速的崛起。

2.关键绩效指标

关键绩效指标，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。如今，KPI已经成为企业建立绩效评价机制的一个重要方法和手段。

KPI制定的一般流程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，从而分解出企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI。首先，在确定企业级KPI时，要根据企业战略目标影响程度进行指标的筛选，并且要保证选择的指标能够量化和标准化，符合标准的指标就是关键业绩指标。其次，在确定部门级KPI时，要根据公司整体的战略目标和经营重点，来确定各个部门的策略目标和工作重点，要根据各个部门不同的客观现实因素筛选考核指标。考虑到各个部门的KPI都是由部门经理负责，所以部门的KPI也就是部门经理的KPI。因此，在确定部门级KPI时，要从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作职责这几个方面来找出部门的重点工作要项，然后再从重点工作要项中细分出考核指标，制定出部门级的KPI。最后，在确定岗位级KPI时，岗位绩效考核指标的来源主要包括两个方面：一方面，来源于战略目标和部门目标，通过企业和部门的KPI层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于员工职务岗位应担负的职责，需要对职务说明书进行分析，从中找出重点和关键岗位职责，体现其对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。收集这两个方面的员工岗位日常工作指标数量是很庞大的，因此必须对其进行科学的筛选，筛选的原则仍然是按照重要性、可量化、可标准化进行，筛选出来的指标也就是岗位级KPI。同时，在确定公司KPI时，不能单单只考虑组织价值，还要考虑到公司每个员工的个人价值以及公司的长期价值。如果确定的KPI指标与公司员工个人利益产生冲突时，员工就可能为了获得更高的个人利益而做出伤害客户的行为。一旦这种情况真的发生了，这无疑不利于公司长期战略的实现；如果确定的KPI只着眼于公司的短期经营目标，那么必然无法将公司的短期经营目标和长期战略目标进行有效平衡。同时，无论是个人价值还是公司长期价值的体现，都与企业价值观有着莫大的关系。企业应当构建利于全体员工接受的核心价值观，引导员工统一思想、统一认识，只有当员工具有共同的目标时，所有人才会朝着目标的方向努力奋斗，这对绩效评价措施的具体实施将会起到事半功倍的促进作用。

雷军与小米各级合伙人在很多公开场合讲过小米是“去绩效”，甚至是“无绩效”，所以媒体与HR纷纷解读为小米是没有KPI，不进行考核的。这本身是个误解，小米强调的是“轻量级绩效”，而不是“没有绩效”。小米的轻量级绩效有三个特点：一是强调个体价值。互联网行业天天变化，如果过于强调组织价值，那公司的决策和布局都会变得缓慢，所以小米要强调注重个体的价值。二是不强制量化。量化考核本身是考核的一个难点，而小米采取的办法是能够显而易见量化的就量化，但不提倡强制量化。一个成功产品的脚下是千千万万不成功的产品，那么不成功产品的原因有很多：技术问题？需求问题？设计问题？运营问题？到底是什么问题本身就难以精准判断，所以也谈不上精准评估。三是不为绩效而绩效。如果你是互联网公司的HR，一定会发现这样一个问题：在做产品过程中，HR与技术部门共同确定了绩效，但因为业务调整，标准也要随之变化，变化次数多了，考核结果往往就会变得拍脑袋或凑数。这样的情况下，HR如果还死死盯在绩效流程与过程的事情上，在小米内部就会被认为是浪费时间与精力的事情，还不如把精力投入到其他管理工作中去。

阿里巴巴制度中最重要的绩效考核也非常具有代表性，首先，阿里绩效考核分两块：价值观＋业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的“六脉神剑”靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。所谓“和阿里的味道一样的人”即认同阿里价值观的人。在HR眼里，员工一般被分成以下几种：（1）“W ILD DOG”野狗：业绩优秀，但价值观不符；（2）“RABBIT”小白兔：没有业绩的老好人；（3）“STAR”明星：有业绩也有团队精神，也常被形容为“猎狗”；（4）“BULLRING”牛：业绩一般达标，价值观基本相符；（5）“DOG”狗：业绩和价值观都不达标。其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是“2-7-1”，现在是“3-6-1”（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是广受争议的绩效制度之一。阿里巴巴每次考核时，30%的员工可以评为“最好”，10%的一定会被评为“较差”，60%的人为“一般水平”——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个“3-6-1”的分布。阿里巴巴HR制定这种政策的出发点还是“林子与鸟”的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差别的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。