从大的方面讲，一切制度都包含在文化里，制度是文化的一部分。创业公司的制度建设一直以来争论都比较多：有人认为创业公司根本不需要太多的制度，先把业务做起来，活着才是王道，制度一旦多了势必会影响创业的效率，也会极大地限制创业的灵活性；也有人坚定地认为，没有制度任何组织都是一盘散沙，是不可能把企业做起来的。这两种说法虽各执一词，其实都有各自的道理，但同时都有失偏颇。创业公司对成熟企业的制度显然不能照搬，但没有一套基本的运行规则也是行不通的。笔者认为一切制度的核心是分配。利益的分配、岗位的分配、公司资源的分配、人事的分配、奖惩的分配……这些分配构成了制度的核心。

百度百科上对于企业制度是这样描述的：企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业制度体系是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。可见当企业逐渐步入正轨、员工逐渐增多后，符合企业发展制度的制定及优化便是决定企业未来发展至关重要的环节。在当下中国企业界，制度建设最具代表性的企业非华为莫属。

华为基本法

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，更因为华为有与国际接轨的管理模式。

华为的管理，是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，华为从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为公司有四大独具特色的管理模式。(www.daowen.com)

其一，不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经3年讨论、修改，十易其稿后，总计6章103条的《华为基本法》出台。《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。《华为基本法》的出台对华为10多年的高速成长产生了举足轻重的影响。

其二，让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由”。任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

其三，创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端逐渐显现。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系。该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

其四，坚持“客户比天大”的营销之道。首先，要与客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为4个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。