企业文化是一个看不见、摸不着但对于一个企业来说不可或缺，至关重要的东西。

什么是企业文化？世界各国的学者，分别从不同的角度对企业文化作了描述。

威廉·大内（日裔美籍管理学家，最早提出企业文化概念）认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵魂。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。”

特伦斯和艾伦合著了一部颇具影响的专著——《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》。书中给企业文化的定义是，“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。

H·沃特曼和J·彼得斯（美国麦肯锡咨询公司）在《成功之路》中认为：“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，建设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动”。

约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯科特（美国学者）认为：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们共同拥有的那些企业价值观和经营实践。

埃德加·沙因（美国麻省理工学院教授）认为：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。

D·赫尔雷格尔（美国学者）认为：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。(www.daowen.com)

魏杰（清华大学教授、著名经济学家）在其所著《企业文化塑造：企业生命常青藤》一书中，给企业文化的定义：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念就是企业文化。

的确，企业文化不同于企业规章制度，它虽然用肉眼看不见，但却能感同身受，并且时刻影响着每个人在企业内部的地位。比如有些企业老板会以“不符合本企业文化”为由开除某个员工，这名员工可能会很不服气。究竟他违反了哪条企业文化也许谁也无法具体说出来，可老板就是觉得这名员工身上的某些特质与自己的企业文化格格不入。

昔日的手机霸主诺基亚的企业文化全部着眼点在于“人”，其从人的感情、人的需求、人的活动、人的能动性出发，强调人与人、人与组织之间的和谐协调。简而言之，它的企业文化着力于培养人、塑造人、发展人，以人为本。

关于诺基亚的没落我们可以总结出种种原因。但体现在诺基亚“以人为本”企业文化上的硬伤却也很明显：福利大锅饭，给员工的自由太多、约束和监督太少；员工工作用心不专，上班开淘宝；强调分工细作，不鼓励内部竞争，扼杀了员工个性和创新性发展；企业聘请心理咨询师，解决了员工个人心理，却忽视了企业自身的健康问题；所谓人性化，班车拥挤打车可报销……如此种种沿袭自产业霸主时代的企业文化政策，在很大程度上增加了企业经营成本，惯出了员工的惰性，使得企业极不适应大IT时代的创新和速度竞争形势，在某种程度上消解了诺基亚管理层试图扭转颓势的战略努力。结果，看似高大上的“以人为本”最终让诺基亚员工失了业。

再比如，曾经史玉柱的巨人高科技集团，其企业文化是一种被企业领导人自己错误观念带偏而扭曲的企业文化，表现为好大喜功、好高骛远，动不动就提“我要做中国第一大”的口号，结果目标太大，因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产。正如巨人史玉柱事后自己所说，原来是想激励员工，后来居然把自己也给骗了。

因此，企业文化就如一把“双刃剑”：好的企业文化，会给企业的管理和发展带来诸多好处，能让企业得以健康持久的发展；而存在“硬伤”的企业文化，则可能会让企业从辉煌走向没落，走进充满“阴霾”的管理地带。