1.传统商业模式——沃尔玛

（1）发展历史

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万人。

（2）商业模式特点

沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看并没有什么特别之处。但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，而且沃尔玛家族能跻身成为世界首富，在笔者看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。沃尔玛的商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面使用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为如此，沃尔玛同样的东西，比其他商场价格要便宜，正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买，正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

沃尔玛的商业模式成功整合了零售商，并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可以使采购库存、订货、配送和销售一体化。

（3）核心能力

沃尔玛模式的核心是它的零库存，它的采购库存、订货、配送和销售一体化都是为这个理念服务的。然而，当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行。沃尔玛创造的很多独特的发展模式成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者所接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现赢利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的赢利。

（4）低成本战略

成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，其核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的计算机系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。

（5）地点定位

造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿和撼动。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。

（6）竞争优势决策

不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合，有些时候，它们必须有所取舍。在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。

沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的经验和能力仍然是沃尔玛在零售业竞争中立于不败之地的法宝。

2.新兴商业模式——海尔集团

（1）企业战略：转型为以用户为中心的“人单合一双赢模式”

过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是在互联网时代一切都改变了，企业必须以用户为中心，海尔为了适应以用户为中心，提出了现在称为“人单合一双赢模式”的战略，人就是员工，单就是用户资源，人单合一就是把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。

现在海尔把原来的组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把员工解放出来，只要有创意，只要能找到自己的用户，即便是最底下的员工出来之后也可以自己创业。

现在有很多员工自己出来创办公司，在海尔内部也经常召开创客大会，所谓的创客大会简单来说就是让社会上的风投进来，让外部力量参与鉴定项目是否可行。这样就相当于把原来的组织打破了。海尔把这种理念叫作“我的用户我创造，我的超值我分享”。

现在海尔还有“企业即人，人即企业”的文化，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论有三个要素，第一个是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。现在海尔把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。

（2）企业组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体

原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。之所以如此转变，美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要依赖两个变量，这两个变量决定着企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。另外，钱德勒还有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在战略发生改变，组织也应随之改变。

现在的组织从企划到设计、营销，一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它去打交道。总而言之，是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一块，其他资源自然也变成为服务用户的优势条件，从而形成一个紧密的利益共同体。

利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入，而且进来之后，还必须能够创造用户资源，第二个是所有的合作方在里边，应该是利益最大化。过去企业和供应方之间是博弈关系，如采购材料，谁的材料便宜用谁的，但是现在是谁能够参与到企业的前端设计中，就用谁的。比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话说得非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。现在，把博弈关系变成为合作关系，而且体系不停运转，谁做得好都可以参与过来。(www.daowen.com)

海尔将这种改变，称为“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。海尔2013年裁员1.6万人，2014年再裁掉1万人，主要就是中间层。

（3）企业薪酬：转型为与本人所创超值相连的人、单、酬合一

战略和组织改变之后，能不能可持续优化，就在于薪酬。每个人薪酬是怎么来的？过去海尔用的是全球比较通用的宽带薪酬，宽带薪酬是一个非常著名的国际化大公司设计的，设计完之后，海尔感到这个有很大的问题，因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在海尔变成两维点阵，一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的，如销售收入、利润、市场份额等。但重要的在纵轴，纵轴的依据是梅特卡夫定律，他的定律提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。

网络规模的内容是什么？主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以，海尔把企业所有员工都变成网络的一个节点，而且这个节点要连接到市场上的用户，谁连接的用户最多，谁就可以获得更大的成就。所以，在某种意义上，比如说在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都不能成立。这一个质的改变，逼迫每个人都必须联系到市场的用户。

更重要的是原来传统的360度考评，这是很多国际化大公司普遍在用的，通过你的上级、下级、同事来考核你。但是，海尔认为这个到了中国完全没有用，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来。360度关系没有用，现在海尔变成用户直接考核。

过去海尔360度考核也有一个很大的班子，但是结果事倍功半。现在是用户考核，用户说好就好。比如海尔提出的“按约送达，超时免单”，如规定7点钟送货，如果超过7点，就不要钱了。这个钱谁出？谁造成的责任谁出，这个体系自动就很好地运转起来了。海尔2013年曾送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在海尔提出来，如果用户有点赞就可以受到嘉奖，如果用户提出投诉，相关人员就要受到批评。

（4）企业平台化

企业是什么？企业原来就意味着管控、管理和控制，而现在的企业则变成一个平台。对平台的定义非常多，比较公认的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈其实是开放的。说起来企业平台化，就是企业从原来封闭的生态圈变成开放的生态圈，你就可以整合全球的资源来完成你的目标。

（5）员工创客化

原来从被动的执行者变成主动的创业者，这个和原来也是完全不一样的。

（6）用户个性化

在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。但更重要的是他已经是一个中心了，他可以成为一个发布者，可以把购物体验在第一时间为全球直播，那你就必须以他为中心。所以，用户个性化是满足每个用户个性化的需求。

最后，就是从哲学角度上来讲，就像康德所说的，人是目的，不是工具。康德那句话说得非常好，他说无论是谁，不论在任何时候、任何时间，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人当成工具，因为人自身就是目的。所以，相比传统流水线把人当成工具，现在就要真正转化观念，以人为目的。

3.反传统商业模式——胖东来

（1）人文理念

每个企业都有自己的经营理念，这种理念是要贯穿于整个企业的日常经营活动中的，纵观胖东来的发展历程，15年的发展壮大离不开一句“用真品换真心，不满意就退货”的经营理念，这是任何一个想要发展的零售企业都需要践行的箴言，然而却鲜有企业能够真正做到。胖东来用自己的实际行动，在假货泛滥、商战激烈的时代竖起了一面旗帜，这种独特的承诺和实实在在的商品与服务，赢得了消费者的信任，赢得了消费者的支持，走出了零售业界独特的一片蓝天。

（2）价值观念

价值观念、价值取向是企业赢得先机的前提条件，企业始终是把赢利放在第一位的，但是企业还需要有社会责任，企业要发展、要赢利离不开社会的支持，离不开和谐稳定的大环境，没有了稳定和谐的社会环境，企业盈利也无从谈起。企业的社会责任其实也是一种义务，15年来胖东来始终把社会责任作为企业的价值取向，投资兴建了许昌文峰路过街爱心天桥，解决了小学生上下学横穿马路的问题，保证了出行安全；把安置下岗职工再就业作为企业的责任，为社会和谐稳定贡献自己的力量；2000年率先使用可降解塑料袋，严格按照国家规定禁止免费提供塑料袋，把“保护环境，从我做起”落实到实处，为保护环境尽到企业的责任与义务；第一时间组织员工、物资赶赴四川灾区抗震救灾，这体现的不只是一种行动，更多的是一种责任，一种价值取向。这种社会价值、社会责任融入企业的经营活动中，既在社会上树立了形象，也影响了整个商业行为的价值取向。正是这些，给胖东来带来了巨大的声誉及稳定的客源，成为企业最为宝贵的无形资产。

（3）顾客满意度

作为商业零售企业，每个企业都会把提高顾客满意度作为企业的使命，然而怎么提高顾客满意度确实属于一门艺术。胖东来把这个做到了一个高度，要求员工微笑服务、唱收唱付、礼貌待客、就连停车场工作人员都使用文明用语，虽然一句“走好”十分简单，但是却异常温暖人心。胖东来做过一个问卷调查，商品种类、商品价格、购物环境、售中服务、售后服务、商品退换货、缺货补货七个方面满意度很高，商品种类满意度达到95%，在同类型零售卖场是最齐全的，小到针头线脑、大到大家电，关系到老百姓生活的方方面面的商品全部摆上货架，真正实现一站式购物；购物环境干净、敞亮，符合卖场的特征，售中服务热情周到，售后服务快捷，反应度比较高，商品退换货简单，只要不影响二次销售就无条件退换货，使顾客免去了购买商品后一旦商品不能满足消费者需要而进行退换货的担忧，增加了顾客消费的可能性，从而增加商品销售可能；商品价格虽然不能说是最便宜的，但实行零头抹掉（不到1毛钱的抹掉）、差价返还制度。在这样一个顾客满意度比较高的购物场所，顾客不会因为很少的一点利差而选择其他零售企业，这也保证了顾客的忠诚度。在缺货补货方面，顾客一旦提出缺货登记，则第一时间为顾客着想，到货及时通知顾客，以满足顾客的诉求为企业责任。

（4）科学管理，图谋发展

胖东来积极引进国际大型连锁企业的经营理念、卖场摆陈；学习引进先进的管理方法及软硬件，制定具有地域特征的发展方针，实现统一采购、统一配送、统一结算，降低运营成本，为顾客节省每一分钱；严格考核、严格兑现，制定积极的员工激励制度，充分挖掘员工潜能、发挥团队创造力，为企业的发展添砖加瓦；加强跟供应商沟通，及时与供应商结算，与供应商建立良好的关系，集中、批量采购，降低采购成本，降低零售物品价格，真正为终端客户服务，达到供应商、企业、顾客三赢的局面，顾全各方利益，形成一个良好的利益链，更好地提升了企业形象。

（5）服务增值

消费者进入店铺是消费服务和产品的，因此零售企业的核心是在提供丰富产品的同时给顾客提供更好的服务，除了一般的常规服务外还应进行创新，提供一些增值服务，“服务增值”的概念就是：同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。因此，一般常规服务中应加强员工商品知识培训，集中进行采购商务谈判能力的培训。除了商品售中服务能力的培训、售后服务能力的培训外，还要求员工能够引导消费者进行消费，胖东来在这方面做了大量细致的工作，员工能够准确了解自己销售商品的特点及特性，并能及时反馈给终端消费者，使得消费者能够充分了解产品的性能特点，员工更要把每一次同顾客的接触看作一个值得重视和利用的“商机”和一个可以赢得信赖的“关键时刻”。在今天这个人们称之为“买方市场”“顾客选择企业”的时代，要做到“不流失”顾客，不断发展和扩大忠诚的顾客群，使顾客重复惠顾，就必须下大功夫把服务作为一种充满激情的“情感式劳动”。企业也应该对员工与顾客之间富有成效的相互沟通的“互动关系”加以研究探索，真正做到让顾客引导决策，决策引导服务项目的开发，从而为商场带来商业效益。胖东来在进行商业行为服务增值的同时，时刻把便民、利民放在企业的发展首位，首先提出免费存车、免费打气、免费干洗、熨烫、封边、免费修鞋、免费电话等十大免费便民措施，这些免费项目的开展，进一步吸引了顾客前往，并促使顾客在享受免费项目时，加大了滞留时间。