商业模式决定着企业的发展方向，是事关企业生死的最基本战略决策。在市场化进程初期，企业的经营策略和发展方向都由个别企业领导或企业领导小圈子决定。如今，这种靠领导个人直觉决策的时代已经一去不复返了。企业更多时候需要根据市场中消费者的需求来制定发展战略，进行资源整合，探索出可赢利的、可持续的创新商业模式。

究竟什么是商业模式呢？业界普遍认同的观点有两种。

1.商业模式是一个企业的盈利模式

通过企业商业模式的设计，企业可以明确如何赢利。简而言之，商业模式是一个企业的盈利模式。商业模式问题就是关于企业“做什么？如何做？怎样赚钱？”的问题。例如，饮料公司通过卖饮料来赚钱，快递公司通过送快递来赚钱，网络公司通过点击率来赚钱，通信公司通过收话费赚钱，超市通过平台和仓储来赚钱，等等。商业模式涵盖的内容十分广泛，凡是与企业经营活动相关的内容，几乎都可以纳入商业模式的范畴，譬如我们常常听到的电子商务模式、B2B模式、B2C模式、拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，都属于代表性的企业商业模式。

2.商业模式是一个企业满足消费者需求的系统

这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

商业模式不是固定不变的，随着企业经营环境的变化和不同阶段目标的转变，商业模式也理应做出适应性的调整，这也是企业自我适应市场的需要。

20世纪50年代，新的商业模式由麦当劳（Mcdonald’s）和丰田汽车（Toyota）所引领；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式出现在FedEx快递的经营里；80年代由Intel和Dell创造；90年代新的商业模式代表则是西南航空（Southwest Airlines）、星巴克咖啡（Starbucks Coffee）。每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势，但是随着时间的推移，这种先发优势的竞争力又逐渐减弱，随着（消费者的）价值取向不断转移，公司必须不断地重新思考革新它的商业设计。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了当时消费者的优先需求。

在商业模式的迭代中，如何合理地融入熵理论，通过资源整合来创造新的价值增量，是本章探讨的重点。随着国内互联网概念的崛起，在各路资金的狂热追逐下，引来了资本市场对互联网、互联网经济前所未有的关注。先来了解一下国内几个比较有代表性的互联网企业的商业模式。

互联网企业的商业模式创新

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变而形成的新业态机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，以影响人们的生活方式嵌入主营业务。

盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。(www.daowen.com)

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流，并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预订服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购方式大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流量越大则携程的议价能力越强其成本就越低，客流量就会更大，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网＋呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标＋水泥”模式的典范。

华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通信设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端的通信解决方案，并围绕通信设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通信产品的完整产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通信设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

对上述互联网企业商业模式进行梳理不难发现：成功的商业模式既异中存同，又同中存异。异中存同的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的营利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。同中存异的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。因此，本章主要通过讲解如何构建企业商业模式，对创业者的创新商业模式设计进行探讨。