创业团队研究的概念框架应该由团队规模和成员，共同愿景和目标，所有权和经营权配置，团队合作方式和职责，社会角色和团队存续时间等要素构成。

1.确定团队规模，甄别吸纳人才

鉴于企业的类型，在初步建立了团队文化并规划愿景之后，确定长期—短期组织目标，确定初创团队规模和角色构成。

初创团队的规模应适中为宜。初创团队规模过大的话，相应的熵增的量也就越大。如果把团队成员类比成分子，当庞大的分子群不规则运动碰撞时，产生的无用耗能越多。规模过于庞大，要么容易滋生闲人，浪费资源，增大管理成本；要么导致有效决策的难度增大。初创团队规模过小的话，虽然熵增量会比规模大的团队要小，其成员分子运动的活性小，有效碰撞的概率小，使得维持团队低熵运行的物质产生的比例降低。企业起步之初，除了不具备竞争力或知识力的业务可以采取外包或咨询顾问等形式之外，关键领域和核心竞争力需要由企业自己掌握。这就要求团队的初创成员中一定要有某一方面的甚至是核心领域的专家式人才，它是企业的核心竞争力。当然，有的企业当初只是作为一个“外包”的角色存在，它并不具备技术，但要么有营销能力，要么有创意，要么有影响力、煽动力的领导者掌舵，那么这些软实力也可以被认为是企业的核心竞争力，它或他们是企业初创时期必不可少的。所以，企业初创团队的规模一定要“精”。即多一个嫌多，少一个不可。

一个精英的作战部队要求其成员要有一致的作战方针，坚定的团队信念，互补的作战技能，在战场上能一致对外，配合默契。同理，在甄选和吸纳企业团队成员时，要考虑成员技能的多元化和互补性能否满足企业的成长和发展需要，要选择气质秉性符合企业文化和风格的人，要考虑成员的合作性和包容性是否能允许团队有效冲突的存在，要考虑团队成员是否能承受创业的压力，是否有成员能以合适的方式分解压力并解决危机。

当然，考察成员的价值观取向是否与企业整体相吻合是最重要的方面。只有怀揣同样理想，共同目标的人才能在奋斗的路上走得更远、更久。虽然在企业发展的过程中，团队成员的价值取向也会随之变化和成长，“中途”下车的情况时有发生，但为了降低引进“与企业不匹配的人才”的风险，考察团队成员的“初心”尤为重要。

2.规章制度的约束，是复制成功DNA的过程

成功是偶然的吗？成功是小概率事件，是偶然事件，是特定的，是不可总结也无法复制的。没有任何系统、方法能必然导致成功。但是，有过程的成功是可以复制的，这个过程，是一个积累经验的过程，是成功经验被反复应用和校验的过程。

企业制度建立在既定的企业文化基础上，指导团队成员达成组织目标、高效完成团队任务的，并获得持久的竞争力。如企业的BPR、W I等流程和作业指导书，是企业制度化、流程化，走向成熟的标志，能引领企业日常作业的有序、标准化进程，引领企业突破一个又一个工作目标。良好的企业制度与企业文化的相互协调，在充分地尊重每一位团队成员的基础上使得团队具有共享的管理模式，使得团队可以稳定有序地向前发展。

3.领导力培养

领导力的培养将是团队建设非常重要的方面。创业团队的领导大多为变革型领导。变革型领导包括四个维度：领导魅力、德行垂范、个性化关怀和愿景激励。其中，领导魅力指领导者以自信、自尊树立良好形象，成为下属的模范与榜样，追随者认同领导者，并愿意效仿领导者。德行垂范是在中国情景下变革型领导所包含的一个特殊维度，是指领导者以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。个性化关怀是指领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个体需求，领导者在帮助其个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实现其自身的需求和发展。愿景激励指领导者建构出伟大理想或愿景，通过动机激励使下属超越个人的私利，投身于实现组织愿景的事业中。在实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。

如大海上的行船，任何企业，无论怎么强调组织结构扁平化、去中心化，都需要一个领航者。这个领航者的特殊身份决定了他的作为，他确定了企业的战略布局，奠定并修正了企业的文化，他立得了规矩，管得了人，下得了决策，关键时刻拍得了脑袋，解决得了问题。然而，这样的船长并不够。我们需要的是领航人，能给组织成员指明方向同时赋予成员以斗志和能量的人，我们需要的是有影响力的人，而不是要面面俱到的多技能工，不是需要有分身术的消防员。人们需要组织，组织需要领袖。

领袖就需要有影响力，有磁场，能让组织成员心甘情愿地为领袖设立的目标而付出。毕竟人们已经意识到了，像职业生涯前期的科比一样天赋异禀又刻苦努力的个人英雄式的球员，并不适合一个需要团队协作才能取得成功的集体，也并不适合做一个领袖。但是，后期的科比虽然体能上无法与巅峰时期相比，但科比无疑成为湖人队的精神领袖，即使也有老骥伏枥的时候，即使大比分落后，但只要他在场，其队友无形中都受到精神上的激励和鼓舞。他也会通过言语和肢体对队友和球迷们进行鼓励，告诉他们：你们很棒，我们一起会赢得球赛的。

由此可见，领导者的影响力是团队的一笔宝贵的财富。可领导者的特质是什么呢？如何成为一个有领导力的人呢？领导者的个性模型有五个纬度：外向性、情绪稳定性、随和性、责任感和经验的开放性。管理学家理查德·L·达夫特也将领导者特质归纳为个体特征、智慧与能力、个性特征三方面。其中，个性特征包括激情、活力、态度谦虚、体力充沛等，智慧与能力包括智力和认知力、博学、决断力等，个性特征包括乐观、开朗、自信、诚实、正直、独立、个人魅力、领导欲望等。纵使这些特质可以是与生俱来，也可以是后天培养和加强的。管理者可以通过自我定位，着重通过学习来提高个人的领导魅力和感染力。(www.daowen.com)

一个卓有成效的领导者，有敏锐的触觉能觉察到团队早期的熵增情况，并通过发挥个人的影响力调动团队成员的热情，从而抵消团队日渐增长的消极力量。

4.雇佣关系转变

现代企业的雇佣关系向合伙人关系转变，管理理念从雇佣关系，转换到共生关系，双赢的关系。合伙人企业是由合伙人共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。合伙人之间更容易形成相互选择目标一致的企业团队，在企业的管理方针文化更为有效的贯彻下去的同时，提升了企业稳定性。例如，全球最大的出租车公司Uber，自己却没有一辆出租车。Uber将自己与司机之间由“雇员”的关系，转变为“合伙人”的关系；全球最大的住宿服务提供商Airbnb也同样如此，它们颠覆并超越了希尔顿酒店，自己却没有一间客房。而是利用私人的房产获取收入。它们雇佣上千位兼职摄像师，为屋主提供拍摄服务，使Airbnb上的房子看上去非常整洁动人，从而创造了分享经济下的一种新型雇佣关系。

5.应用新木桶理论提高核心竞争力

如果把企业的管理水平比作三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比作桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。但是一味地追寻补短板而忽略加强既有优势的做法并不适合一般性的初创企业。初创企业更适宜遵循“斜木桶原理”，把木桶斜一下，就是把你所具备而别人没有的长处发挥到极致，而不是一味地去补“短板”。这就是你最大的职业竞争力。掌握专注核心业务，不重要的业务可以外包，加大投资专业人才做好品牌的长板。让核心业务带公司走得更远，更久。

企业众多部门，在业务在进程中都会滋生熵，但区别在于熵增的量各有不同。与其花费相当的精力去对抗所有环节的熵增，不如在消耗能量之前，去其糟粕，取其精华，去除不能为公司持久创造价值的“短板”，节省正能量，也是中和熵增的重要手段。同时，“长板”的加长，也是维持低熵状态的途径。

6.为团队磨合融合创造环境

团队成员间的社交关系是影响创业团队成功创业的决定因素，可用沟通、凝聚力、工作规范、相互支持、协调、冲突解决六个维度来表示。

团队作为经优化整合和配置的资源的集合，就能达成相对于个人单打独斗而不能达成的目标。通过团队建设，团队的五大障碍会得以清除：（1）团队成员间能互相信任，面临困难和挫折时，通过头脑风暴，团队成员会全力投入地发挥个人效能和创造力。（2）团队成员间敢于面对冲突，敢于承担责任和后果，以实现组织目标为个人目标。（3）团队中鼓励新思想，包容团队成员的过失并给予鼓励，互相激励共同成长。（4）激发团队精英的创业热情，鼓励创造创新。有助于营造创新的支持环境和良性竞争氛围，充分发挥他们的创造力。提供环境和工具鼓励精英创新，激发兴趣，激情和动力，鼓励“犯错”；赋予员工一定范围内的权利，思考自由。（5）降低内耗，使沟通更顺畅，合作更高效，创新程度更高，激发新的赢利机会，维持持续赢利的能力。

团队建设的方式有很多，如有高层领导者参与的工作动员会，如定期的公司活动，如借员工生日机会举办对员工有激励作用的集体生日会等。团队管理人员应从人的基本需求层次方面，针对不同需求的团队成员采取不同的激励方式，尽可能多地使用激励因素，并适当地维持保健因素，使得团队成员保持激情与活力。团队建设对团队成员有正向积极的作用的同时，也让员工之间互相理解，消除隔阂，拉近距离，从而方便日后的沟通和工作，助力组织目标的高效达成。

7.利用鲶鱼效应引入外部刺激

在保持核心团队成员稳定的前提下，通过吸纳新成员和让既定的成员退出的方式来调整创业团队的成员构成。新成员的甄选要考虑价值观和团队规范问题。

吸纳新成员就如同应用了鲶鱼效应。既定成员退出的方式，是鲶鱼效应的逆向应用，通过使与公司文化和制度不吻合的成员的退出，改变了团队生存环境，远离不和谐因素，保留了更有利于企业发展的因素，从而让熵增减少。