1.创业团队的初始熵

任何创业团队在刚成立时都具有混乱、无序（熵）的特点，但由于创业团队目标驱动特征明显，在创业初期，团队的初始熵并不明显，且其本身也处于一种动态和发展期。一方面，企业刚刚成立，团队自身处于一种无序的熵增状态，开始大范围拓展业务，熵急剧增加，最后陷入混乱和危机。另一方面，创业初期，组织同样处于一个开放和与外界交换的过程，公司的快速发展，使熵相对于团队本身表面上是相对缩小的。而一旦公司进入平稳期，这些初始熵就会影响公司的发展。所以，在团队创立时，就应该尽量减小初始熵，同时为以后可能的熵增做好规划，这也体现了意识对外在世界的能动性。

创始人在搭建团队之初，面对初始熵，有以下两种解决方向。

（1）自建团队，加强内部管理，通过有效管理让一切紊乱归于秩序，有序降低熵。团队和组织很快处于一个稳定有序的状态，但这种结构是静态的，与外界能量交换少，组织会逐渐进入熵增的模式。同时这种结构向外拓展缓慢，员工积极性低，组织的增长相对于熵的增长会越来越慢。例如，在企业管理中加强企业文化建设，如果能在企业中树立一种“我为人人，人人为我”的企业文化，管理效率必然大大提升，熵自然就会降低；或是采取分布式的管理增加来降低熵。根据已有研究表明，分布式的分布点越多，熵降低的可能性也就越大。

（2）引入团队，加强外部合作。企业在初创期，引入团队未尝不可。微型企业可以考虑挂靠在一些大中型企业之下，成为母体企业的合作伙伴及其独立工作室或代理团队，暂时由上级企业实施对本企业的管理；一些制造业或需要使用高科技平台的服务类企业，可以直接跟现成的专业团队合作，把项目外包给他们或是跟他们分享利润。例如：深圳某模特经纪服务公司，在目前互联网平台服务的大潮推动下，他们想搞一个类似滴滴打车的模特服务平台，供需双方都可以在这个平台上发布信息，随时接单，这样就可以把业务从深圳迅速扩大到全国。想法是非常好的，几个伙伴一拍即合。于是他们开始出资开发平台，招聘开发团队，每个月大把地砸钱。然而，由于他们原来并非计算机技术出身，因此对技术保障及成本缺乏控制。一年以后，100多万元砸进去了，技术总监换了好几拨，平台依然是半成品，还是不能投入使用。痛定思痛，创业者决定遣散所有技术开发人员，把平台开发及维护全部外包给专业技术团队。专业的人做专业的事，他们全心在模特领域进行平台推广。

在对内降低初始熵之前，控制对外扩张速度，既保持对外的能量和质量的交换，又对内优化管理，降低团队的初始熵，打造低熵团队。团队成熟、高效、稳定之后，通过对成功模式的复制，对外迅速扩张。

2.创业团队的基本要求

（1）团队稳定性需求

稳定是生存的前提，稳定包括静态的和动态的稳定。静态的稳定指团队成员的稳定；动态的稳定是指团队创造性、创业热情、凝聚力等团队功能和团队活力的稳定。有时候为了保证动态的稳定，要牺牲掉静态的稳定，见表3-1。

表3-1　创业团队稳定性需求

这里所说的团队稳定性更多的是指动态的稳定。因为创业团队通过人员的流动和与外界资金、理念的互动，进行各种形式的能量和质量交换，从而使团队形成一个稳定的负熵状态。换言之，这也是一个对团队筛选净化的过程，将那些价值观、理念与团队目标不一样的人员淘汰掉，从而降低团队的初始熵。团队管理的一个层面就是解决稳定性与外界能量交换的矛盾，营造团队的动态稳定，就是让团队始终处于低熵状态。要实现团队的稳定需要科学的团队设计。

（2）成长性需求

团队成长性包括向内和向外两个方面。向内的成长指组织从不成熟到成熟，从无序到有序，创造力、凝聚力等团队效能的提升，通过内部的成长来实现低熵和熵减，是质的提升；团队的外部成长是指团队的向外拓展能力，通过组织的扩大，来使熵相对为负。

内部的成长和外部的成长互为依存。一个优秀的组织，必须具有良好的内部优化和外部拓展能力。通过内部的提升，来实现对外的拓展；通过对外的拓展，使内部得到优化。内部的优化是向外拓展的前提，企业团队必须在自身处在低熵水平，自身保持活力、创造性、稳定性，否则向外拓展会让有序的结构变成无序的结构，造成熵增。

（3）自适应性需求

一个优秀的团队应能具有对各种状况、危机的自适应能力和自愈能力，具有维持低熵水平的能力。熵是随着时间的增加而增加的，一个优秀的团队应该对熵增具有抵抗能力，比如，通过与外界的能量交换、内部管理的优化、企业文化等具备自适应能力。同时，团队应该具有自我保护能力。比如，一个团队，当核心成员出走，或者核心成员之间产生矛盾，团队往往处于生死存亡的境地。而一个优秀的团队，应该通过资源的分配、权力的分配、人员的设置、沟通机制等，使团队能应对这些危机。

一个具有稳定性、能自适应、以负熵为生的团队，能充分发挥团队成员的积极性，同时能激发团队成员内在的潜能，通过潜能的无限释放，来克制团队的熵增，具有自愈能力。这种自适应性的团队必须是一个开放的团队。包括思维、视野、团队成员等各个方面。

以当下风头正劲，能与苹果、三星等巨头争雄的华为为例。与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。华为每次的产品创新都伴随着组织架构的变化。在华为，一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇、快速布局决策。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。正是这种进退自如的创业管理机制，使华为渐渐后来居上，使三星、苹果等手机行业巨头感到严重的威胁。

（4）创新需求(www.daowen.com)

创新会直接制造负熵。有些创新甚至会将“质量”转化为无限的能量，为企业带来快速的发展。熵相对而言可以忽略不计。对于创业团队来说，创新能力是衡量创业团队管理与绩效的最重要的因素，是创业团队的生命。

3.基于负熵的创业团队设计

（1）基于负熵的组建创业团队理念

一个团队由团队理想、团队成员、团队文化、团队制度、团队结构五个方面构成。创业团队在设立之初，就要把保持团队的动态稳定（创造性、开放性、凝聚力）作为建队的核心，打造一支自组织性的耗散结构团队。其一切的制度、结构设计都应该以团队的动态稳定、开放性、创造性为中心。好的团队设计可以充分激发团队成员的潜能，激发团队成员的想象力，团队充满活力和生命力，释放出强大的能量，团队基于共同的团队理想，既保持了稳定性又处于不断拓展、充满活力的负熵状态。而不好的团队设计，则通过制度、管理，使团队成员的思维、创造力处于一种被限制的状态，团队成员稳定，但创造力、团队活力处于熵增的状态，其向外拓展能力差，生命力低，影响团队目标的实现。

（2）团队设计要素分析

①团队动力

一个动力十足、积极向上的团队，工作效率肯定不会差。因此，如果团队成员不能和谐共处，工作效率开始下降，领导就应该提高警惕，这很可能是团队动力出现了问题。团队动力最直接的来源是薪酬激励和精神激励。研究表明，超过26%的员工会因为没有达到仅仅5%的加薪就跳槽。公平合理的薪酬制度不仅能让员工专心工作，还能提升团队幸福感。精神激励的方式有很多种，比如职位晋升、提供学习发展的机会、认可其工作绩效等。精神激励的目的是让员工有工作成就感，如果员工在这方面无法得到满足，则很难对团队产生归属感，团队才会有凝聚力。通过激发团队动力，起到吸引人、凝聚人、鼓舞人的作用。在动力的激励下，团队目标一致，处于有序低熵的结构。

②团队成员

团队成员首先要解决的问题是创始人的定位和包括创始人在内的所有团队成员之间的关系。比如是雇佣制关系还是合伙人关系，如何处理协调这两种关系以及与之相关的结构设计，涉及利益、权力、结构等众多方面。

打造技能互补、差异化反序结构。对于创业型团队来说，组织应该包含团队成员的多元化。多元化的思想是团队创新的源泉，也有利于形成技能、思维的互补，形成全面有序的系统。创始人在组建团队时应该考虑团队的差异化，文化的多元化。同时团队成员的选择也经常意味着资源的引进与整合。最典型的例子如阿里巴巴引进蔡崇信，不仅引进了专业化的管理，也为从华尔街各大投行的融资提供了极大的帮助。

③制度和文化

制度与文化是相互联系，密不可分的。不能割裂开单独讨论制度或者文化。文化决定制度，占据主导作用；制度是公司文化的一种体现。基于负熵的制度设计要考虑制度的强制性和服务性。制度的强制性应该只是规定最基本的准则，是级别最低的一种形式。其他应该交给文化和机制来解决，而不是公司的各个方面都要归于制度，以避免制度对团队活力的限制，造成熵增。制度的另一个层面是其服务的特性，即通过制度的规定来实现组织的高效以及流程的清晰，这是服务和保障性的。高效和服务是所有制度的最根本原则。

在创业初期，完善的团队章程往往比制度更有效，更人性化。团队章程包括团队的使命、愿景、价值观等。使团队成员通过对文化和价值观的认同，通过内在动机来调动自己的主观能动性，比制度的约束更有助益。

④耗散结构的形成

一个封闭、静态的结构，必然会造成熵增，活力下降，最后死亡。对于团队建设来说，应该打造一个开放的、动态的，与外界充满信息、能量、质量交换的团队，以及时剔除旧的、负面的因素，引进新的信息、新的思想、新的成员。团队耗散结构的形成是多方面的，包括文化、制度等团队的各个方面，实现相对稳定与动态平衡的统一，在不断的否定与新生之间保持生命力。

⑤权力分配

组织内部去权力化，消灭个人权力。通过制度规范和企业文化来行使权力的作用，这样做的目的是保证企业对内的有序性，限制熵增。组织是为员工服务和提供支持的机构。团队与成员都在制度的背景下，相互依存，实现团队理想。

组织对外要充分授权，给团队成员权利，使员工在自身的目标实现上具有充分的自主权。

⑥利益分配

团队与成员是利益共享的关系。利益分配是与团队形式密切相关的，由于不同的团队结构产生了两种不同的利益分配思维。一种是高熵的团队形式，组织是利益实现的中心，团队是被管理和被支配者，这种结构是利益分配模式。一种是低熵的团队形式，去中心化，向外拓展的不同团队是利益实现中心，组织提供服务和支持，组织与团队之间是一种利益分享的模式结构设计——耗散结构。