1.供应商“即时供货”模式

即时供货（JIT）即“在客户需要的时候，按需要的量送达所需的产品，以达到降低库存的目的”。

传统模式中，零部件的流转通常按照“供应商→总库→分中心→维修站”的方式进行。传统模式要求安全库存保持较高水平，而且运作环节多、周转速度慢、出入库操作频繁，增加了日常仓储的工作量，也增加了物流成本，无法满足现代物流的需求。“即时供货”模式由供货商通过大量的订单数据分析将零部件品种纳入了JIT项目，改变业务流转模式和订单频次，取消中转仓库，运用现代物流中“CROSS DOCK”（越库配送）概念和方式进行分拣、装车和配送，直接由第三方物流公司安排运输将售后产品送到客户的各个经销商处，减少了零部件上下架和出入库等重复操作和“总库→分中心”的仓储和运输环节，从而提高了售后物流供应链的运作水平，实现“拉动”式的即时供货。“即时供货JIT”模式节约了中转仓库和中转运输费用，大大提高了过程能力、产品质量和客户满意度。

“即时供货JIT”模式对零部件供应商提出以下要求：

（1）及时准确的信息沟通

即时供货（JIT）模式要求信息及时准确。特别是生产计划是整个生产和物流系统的“核心拉动力”，取消库存后，生产计划信息的错误和拖延都将导致延误给客户的供货。为此，一方面要与物料供应商建立需求信息沟通机制，确定信息传递、反馈及保障方法，建立物料供应现场服务人员信息反馈制度，及时了解物料供应的情况。另一方面指定专人负责客户的信息收集和反馈，建立有效信息途径，如对讲机、电话、传真等，使用各类看板（如物料库存看板、生产节拍看板、生产计划看板）来及时传递各类信息，并建立生产、物流等应急预案。

（2）及时稳定的物料供应

即时供货（JIT）过程中“客户需求”拉动生产过程，也拉动了物料的需求。为保证及时生产和即时供货，及时、稳定、经济的物料供应是根本。零部件供应商使用企业资源管理（ERP）系统中的MRP物料管理系统来执行物料需求计划的制订、发放和跟踪，严格控制库存，及时补充现场物料。按照客户的需求信息，在MRP系统中根据制造BOM表自动产生所有相关零部件的滚动物料计划，这些计划包括年度、月度和每周计划。对于国外供应商基本采用4～8周的采购周期，国内一般为3～5天，有的还执行当天即时供货。

（3）跟踪物料计划的执行

由于国外采购周期较长，灵活性较差，必须对国外物料供应的整个环节严密控制。将制订的物料需求计划与国外供应商的“每周发货单”和“前期发运通知”（ASN）进行比较，全面了解国外供应商物料发运的数量、品种、时间、在途情况，及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发。在紧急情况下实行对发运港口、在途日期和到港、报关、运输等环节的细致追踪，保证物料能准时到达。

（4）控制库存

零部件的库存对于非即时供货的企业来说虽然能提高应对突发事件的能力，但也造成了库存积压和增大仓库费用，必须严格控制。应根据需求的变化规律和趋势，结合以往实践经验，使用颜色标签来执行“先进先出追溯”，并对主要零部件设立最高和最低安全库存。同时，在保证生产用料的前提下根据使用情况，及时更新在库数量，切实控制原材料存量。

（5）全面推进信息化进程

随着市场竞争的深化，需求变化的多样性和快速性日渐明显。为了能满足客户的需求，应“紧跟市场脚步”，依据客户要求不多不少，及时地提供产品。这需要有足够的应变能力，能够随时了解客户需求的变化，快速调整生产。零部件供应商在原有快速生产、即时供货的前提下，建立更加可靠、顺畅、严谨和完善的生产运作管理模式，提高自身的生产管理能力和市场应变能力，满足客户需求。应全面推进信息化进程，借助网络技术、电子信息平台、企业数据库等先进的信息技术，对客户需求跟踪系统、内部制造系统和物料供应需求系统进行信息化改造。

2.“循环取货”模式

“循环取货”模式是制造商用同一货运车辆从多个供给处取零配件的一种操作模式。具体运作方式是每天固定的时刻，货车从制造企业或者集货配送中心出发，到第一个供应商处装上预备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供应商空车返回的费用，同时使物料能够及时供给。发运货物少的供应商不必等到货物积满一货车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供给。

“循环取货”最初是汽车制造企业（东风、上海通用）使用的一种物料集货模式。这种模式不是由供应商自己将配件运送到客户工厂，而是由签订合同的物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货，再集中送到客户工厂。这样可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低供应商送货成本，提高物料供给的灵敏性和柔韧性。(www.daowen.com)

循环取货的模式适用于几个供应商彼此之间距离很近，每个供应商的供货量较小且都不足以实现货车满载运输的情况。循环取货是由运输商根据各家供应商的发货量和零部件特点预先设计取货路线和行车拼箱方案，然后按照计划依次到供应商处取货，同时将上次装货的空箱卸下，经过所有供应商后再回到集散点。

这一模式成功的关键在于按照一个规范的流程运行。循环取货流程如图7-1所示。

图7-1 循环取货流程

循环取货是一种优化的物流系统，是闭环拉动式取货，其优点是：

1）有利于空箱周转。

2）有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货。

3）有利于运输效率及容积率的提高。在相同运量下，运输总里程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高，从而使运输成本大大下降。

4）循环取货有利于准时供货，使取货、到货时间计划更合理，零部件库存更少、更合理。

5）循环取货是由整车厂委托专业物流运输承包商进行运作的，运输车辆的状态、驾驶员的素质和专业要求以及培训等因素得到保证，从而使安全供货得到保证。

3.美国通用汽车公司的“联合库存管理”

美国通用汽车公司（土星分部）采用“联合库存管理”的方法，与经销商和零售商一起分担库存的风险，来推动汽车配件在供应链上的流动。这种方法考虑汽车配件消耗的概率特点，公司将所有的汽车配件集中存放在一个配送中心里。同时，经销商存放一部分，不同的经销商可以存放不同数量的不同配件。汽车配件的需求来自车辆维修、事故维修、定期维护和车主的自行维修，这些需求可以是事前计划好的，也可能是突发需求。在确定需要哪些配件以后，经销商就在仓库查找是否有这些配件，然后发货给维修点。如果缺货，经销商就会向汽车配件共享团体（由公司组织的配件共享的经销商团体）的成员发出请求，看其他成员是否有该配件。为此公司提供了一套信息系统，帮助经销商进行查询。如果在汽车配件共享团体中也没有，那么就从配送中心或供应商处订货，经销商也可以实时查询配件在全美国各地的库存情况。

在每天工作快结束的时候，经销商会收到美国通用汽车公司（土星分部）发来的关于配件目标库存水平的建议，调高或调低目标库存水平，然后根据经销商反馈的结果，公司会自动地为经销商补货。所有的补货订单都会发到配送中心，然后根据发运计划安排发货。如果配送中心有货，响应时间为3天或者更短；如果缺货，配送中心就会将补货订单设为未结订单，或者直接从工厂的生产库存中采购。

美国通用汽车公司（土星分部）配件供应链的一个重要特点是“基于目标库存的拉动系统”。由于公司采用的是一对一的补库策略（在目标库存水平上，经销商用掉一个，公司就补充一个），公司并不会根据需求预测值来安排库存。除了上述业务流程以外，公司还提供了一套专门的财务制度，包括给那些将自己的配件拿出来共享的经销商以合理的补偿，并且公司会在3天内或者更少的时间内自动补货。对于经销商根据公司的建议购入的配件，如果在9个月内没有卖掉，公司负责将这些配件取回并退款。每一家经销商的库存系统都直接与公司的管理系统相连，经销商当天的配件交易会传送给公司的中央系统。根据每天晚上收到的记录，公司的中央系统就可以立即做出配件库存决策，确定对每一个库存单元需要补库的数量。

通过联合库存管理，美国通用汽车公司（土星分部）显著地提高了库存管理水平并确保能够在非常短的时间内为每一家经销商进行供货。此种订货和库存管理方法迅速在美国通用汽车公司的各品牌分部推广开来。