下面是一份介绍日本丰田汽车零部件配送系统的资料，这份资料所描述的是一宗汽车配件供应服务极为成功的经典范例。

澳大利亚的丰田汽车零部件配送系统

（一）

20世纪80年代，日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corp）就把大批生产线发展到国外，其中包括澳大利亚，丰田汽车公司一半以上成品是在国外生产的。由于澳大利亚政府从1987年起就降低关税，迄今已经降低35%，澳大利亚已经成为丰田汽车公司产品的主要销售和出口地。

在过去的十余年时间里，丰田汽车公司一直在澳大利亚发展全方位的汽车零部件配送系统和物流链管理服务。如果现在有一辆汽车在澳大利亚的草原或者荒漠中抛锚，无论是丰田的还是其他什么品牌，只要把求助信息发到丰田汽车备件公司所属配送中心，不需等候多久，附近的丰田汽车零部件销售商就会以最快的速度把急需的汽车零部件送到出事地点。如果必要的话，随行的专业技术人员会帮助把汽车修好，收费非常合理。丰田汽车备件公司在澳大利亚的物流服务已经成为日本其他汽车厂商在全球各个角落发展经营交易的典范。

丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其意义与制造和销售汽车同样重要。因为公司知道，对于广大消费者来讲，最容易损害某种品牌汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸引广大消费者已经成为汽车厂商加快促销、减少库存、降低成本、增加效益的最关键的一招。以前丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务，现在竟然成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业。1997年，丰田汽车公司仅在澳大利亚经营的汽车零部件的交易营业额就达到2.52亿美元，而1998年的营业额是2.7亿美元，到2001年汽车零部件的全部营业额收益已经超过4亿美元。精于市场动态调查的丰田汽车公司早就发现，消费者一旦享受到某种品牌汽车的汽车厂商提供的最佳售后服务，就会对自己购置的该品牌的汽车赞不绝口，在客观上为汽车厂商大做义务广告，于是买这种品牌汽车的消费者就会接踵而来。丰田汽车公司又发现，大约有86%的消费者在购置某品牌汽车的第一年内，会回头向该品牌的汽车厂商购买汽车零部件，但是五年以后回头购买该品牌汽车零部件的消费者骤降到20%。也就是说，新车使用期一年内，也就是汽车零部件需求量最低的时候，购买零部件的“回头”消费者的保留量是最高的，当汽车使用期超过五年以上，特别是在七八年以上，这正是修理维护汽车需要零部件最多的时候，到汽车零部件特许专卖店购买这种品牌汽车零部件的“回头”消费者总量大幅度降低。显而易见，这些本来应该继续是“回头”的消费者因为种种原因转身到其他汽车零部件商店购买他们需要的汽车备件了。如果让这种倾向继续发展下去，丰田汽车公司必将在日益激烈的汽车备件批发销售市场的竞争中严重失利。

（二）

从20世纪90年代初起，为了把大部分消费者变成“回头客”，丰田汽车公司及时变换经营理念，调整机制，给企业和产品重新定位，于是下决心改革陈旧的汽车零部件的经营方式，开始在澳大利亚市场开拓和重新组合丰田汽车零部件销售服务渠道。

万事开头难，丰田汽车零部件销售服务方式的改革道路走得又漫长而艰辛，类似参加一场跨栏越障赛跑的体育比赛。为了在激烈的市场竞争中不输给其他竞争对手，丰田汽车公司必须顺利跨越的第一个“栏架”，就是每一位公司职员都必须坚决而又彻底地改变已经变得非常陈旧落伍的汽车零部件交易经营观念。首先费了很大的力气才让公司大多数高级管理人员确信，汽车售后服务、汽车零部件销售和快速递送以及汽车备件物流链管理都是公司的利润中心之一。汽车产品的销售，或者新型汽车产品的销售虽然需要竞争，但是新汽车需要的零部件不多。各种品牌汽车厂商之间最激烈的竞争往往不是在汽车本身，而是在售后服务以及可以互相替代使用的零部件销售额上。只要消费者“回头”到丰田汽车零部件特许专卖商店的人数在逐年减少，丰田汽车公司的整体销售额就会下跌，成本相应会上升，公司经济效益必然下滑。这是丰田汽车公司任何一位员工都不愿意接受的现象，因为那是吃败仗，公司一倒闭，大家都没有饭吃。

接着丰田汽车公司开始全面调查零部件销售情况后发现，汽车售后服务管理人员缺乏敬业精神，官僚主义严重，销售渠道不畅，销售方式单一，缺乏灵活变通，不贴近市场，把消费者看成是麻烦制造者等。按照所谓传统的销售方式，凡是需要汽车备件者必须预订，汽车零部件大多是预先堆放在某地一个预配中心的仓库里。于是产生的后果是，汽车的零部件在仓库里堆积如山，而消费者或者客户却为一时买不到丰田汽车某项备件而干着急。这时候往往其他品牌可以替代的备件供应商就会乘虚而入。正因为当初丰田汽车公司缺乏汽车零部件的整体物流链管理和周详的服务规划，多少年许多业务发展机会和大批潜在的丰田汽车消费者从丰田汽车公司面前一晃而过。大家痛定思痛后，统一思想，立即行动，首先开发丰田汽车零部件销售新系统、新方式、新部署，以更低的成本、更高的服务水准和质量，向广大消费者推销汽车零部件和昼夜提供售后服务。此外，丰田公司经常主动拜访客户和广大消费者，有偿聘用独立咨询专家为丰田汽车产品质量和售后服务毫不留情地提供评论，不仅要表扬，更需要批评和提出建议。由此组成的丰田汽车质量标准售后服务水平评估和今后的发展设计蓝图，就具备广泛的社会基础和最现实的市场规范。

（三）

由于澳大利亚幅员辽阔，地形复杂，丰田汽车公司根据汽车客户的数量和销售商的经营情况，把澳大利亚分成六大丰田汽车零部件配送中心和六大物流链管理区。当然这绝不是一成不变的，将随时根据市场需求，及时进行调整，其唯一动力就是千方百计满足客户的要求和尽可能逐步提高公司的经济效益。丰田汽车公司自己在忙着“改革”的同时，还不忘盯着与自己竞争的“劲敌”：美国的福特汽车公司和通用汽车公司。他们发现，这两家汽车公司几乎一成不变，在澳大利亚仍然各自只有一个汽车备件中心，并继续由该中心分别承担向澳大利亚全国提供售后服务的责任。在具体操作上是由这两家汽车公司委托或者依靠分布在澳大利亚各地的当地汽配供应商向福特汽车和通用汽车用户或者消费者履行汽车零部件配送的义务，其效率之低可想而知。但是丰田汽车公司没有放慢脚步，更没有停顿，而是放手实施丰田汽车售后服务和全面落实零部件物流链管理的各项措施，因为他们听说过“龟兔赛跑”的故事，在汽车零部件物流链管理和汽车售后服务上决不犯“兔子的错误”，这是丰田汽车公司上下全体员工的共识。(www.daowen.com)

现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经在悉尼和墨尔本建成，两者加起来的总面积是30万平方英尺。这两个汽车零部件的配送设施主要负责澳大利亚东北海岸人口稠密地区的旅行车的需要。在澳大利亚西北海岸的丰田汽车公司零部件配送站设施规模较小，但是麻雀虽小，五脏俱全，应有尽有。设立在澳大利亚布里斯班的昆士兰市和汤斯维尔市，还有设立在澳大利亚中部地区的达尔文市的丰田汽车零部件物流链管理中心和配送站主要负责澳大利亚的矿产、天然气田等工业用车和商业用车的重型车辆备件，当然必须兼顾满足消费者或者客户提出和急需的其他汽车售后服务项目。丰田汽车公司在澳大利亚各地设立汽车零部件配送中心和售后服务点，即使在人烟稀少的荒漠地区和原始山林地区，在700～3000英里距离内必有丰田汽车零部件特许专卖点，专门为客户提供紧急援助。

总而言之，经过十年来的不懈努力和拼搏，丰田汽车公司在澳大利亚的零部件配送中心站和物流链管理中心区经营总共16.5万种汽车备件，其中包括其他品牌汽车的备件，售后服务和汽车零部件的物流供应链的送达效率已经是路人皆知，其营业范围已经在澳大利亚达到无孔不入，无微不至的地步。人们一定听到过“车到山前自有路，有路就有丰田车”这句富有特色的广告词，据说就是丰田汽车的忠实客户，一位澳大利亚华裔客户首先说出来的。一向善于从细微处捕捉商机的日本人及时将这句话转换成与市场需求和广大消费者同频共振的“广告电波”。这是近年来丰田汽车在澳大利亚市场的销售量不断上升，已经远远超过其他竞争者的真正秘密所在。

（四）

丰田汽车公司规模最大的零部件中心位于悉尼，该中心同时又是建立公司仓储管理系统的测试场。首先，公司起草出一份悉尼汽车备件一条龙经营的重组改革计划，该计划包括缩短汽车备件和各种零部件产品从设计到成品最后到消费者之间的时间，减少成本，向管理要经济效益，通过一系列的改革措施，没过几年，汽车备件的库存减少10%，销售商收益增加0.5%，仓库收益增加7%，而车辆紧急修理和车辆路边抛锚救助时间与以往同比缩短20%。汽车零部件的物流链服务不仅促动售后服务的大幅度改善，而且又鼓励丰田汽车公司上层及时做出决策，采取各种切实措施降低包装、物流链各个环节之间的连接点以及维护检修的成本。因为任何一家大型企业和其他企业的竞争焦点最后还是集中在经营成本上。此外在物流零部件的供应链上普遍采用电子贸易方式，提高工作效率，减员增效。公司总裁要求全体员工对于澳大利亚丰田公司零部件物流供应链的一切改革和发展计划提出批评和建议，畅所欲言，接着公司用了13个月充分考虑，详尽修改，形成决议后，公司上下每一位员工立即厉行贯彻。事实上，澳大利亚丰田公司的物流链改革和发展不是一帆风顺的，一路上遇到的困难不少，如由于种种原因导致的工人罢工、工会抵制、技术人员跳槽、技术培训不顺利、物流链和信息系统工程技术合同的签订和实际效能一时不到位等，最后都是一步一个脚印走过来的。

在IBM（国际商用机器公司）的帮助下，以AS/400和射频技术为基础的丰田澳大利亚汽车零部件物流链网络新系统终于建立起来。该系统每时每刻全面跟踪物流链上每一个配送站操作的每一项业务，其中包括接受汽车零部件的订货指令，盘存开列零部件库存目录、进货目录和发货指令。丰田汽车公司生产的成千上万种零部件信息和造型图片在物流链电子信息网络系统上应有尽有，每一种零部件均有精确的库存方位编号，库存数量非常精确，搜索方便灵活。凡是零部件订货、进货和出货，全部使用手操射频扫描仪进行无纸化管理，网上随手可取，自动化程度高，管理人员数量降低到最低点。物流链网络新系统昼夜不间断工作，只要收到任何车辆故障和有关不测事件的求助信息，紧急车辆路边抢修服务必须在2小时内赶到出事地点，实施抢修。

为了进一步提高物流链配送服务的精确性，提高其成品库存部位的管理效率和计划制定的速度，丰田汽车悉尼零部件物流链中心把自己的库容巨大的网络系统各种数据信息全部转换到CAD软件上。这项技术明显改善了员工在日常业务工作中的技术培训的质量，促使管理人员更好地分析库存零部件的库存动态，提出建设性的应变计划，坚决避免备件脱空的事故发生。这一切进步已经超过丰田公司原来的设想。现在库存量下降25%，而向消费者和客户提供的服务量提高4%左右，仓库营业额提高20%，车辆路边紧急求助量下降50%。今天的丰田悉尼零部件中心与澳大利亚全国98%的汽配商店都有配送业务和批发业务联系。

（五）

配送中心的总经理指出：“如果消费者或者客户要求的各种汽车备件中，有2%的零部件无法从配送中心的备件目录中找到，或者无法及时送到他们手中，那么消费者或者客户就会对丰田公司不满意，就会坦率地不愿听取我们在另外98%的汽车零部件物流链服务上工作做得如何出色”。他指出，尽管悉尼丰田零部件配送中心的工作效率和速度比谁都快，但是遇到客户提出不常用的“冷门”货订单还是会有的，但是这个配送中心没有这个备件，说不定在另外一个中心或者供应商会有。在网络新系统建立之前，为了帮助客户从一个一个配送中心或者汽配供应商那里寻找“冷门”备件，一般至少要5天时间。现在通过物流链的网络向各个中心和汽配供应商发出指令，通常在一天内就能收到回音，最多不到两天就能解决问题。备件从丰田墨尔本零部件配送中心运送到悉尼一天就能到达。使用射频扫描仪迅速打开集装箱卸货，把急需的备件立即装到送货货车上。由此节约下来的时间必然令客户满意，因为客户可以比通常修车时间至少提前三天以上收到汽车备件。丰田汽车零部件配送中心称之为“交叉进坞”服务方式，因为备件配送中心与船坞一样有大小之分，大船进大坞，小船进小坞，各有各的作用，配送中心也同样如此，凡是有冷门货备件的，不管是谁，都可以出来供应备件，通过网络信息的传递，补充大型备件中心的不足。丰田汽车的交叉“进坞”服务网主要为稀罕、非常用、冷门备件，这些备件的业务量小，但是影响大。为了把老掉牙的丰田车修好，有些客户往往是不惜重金也要得到这种备件，一旦得到满足，“老爷”汽车又能发动起来上路，他们就会高喊：“丰田车，了不起！”目前，丰田汽车零部件配送中心准备把交叉“进坞”服务网扩大使用到重大件和高价值部件上。

交叉“进坞”服务网大幅度缩短了汽车备件从配送中心通过供应商最后抵达消费者的时间，极大提高了配送中心之间的合作，不仅没有增加成本，反而提高了丰田汽车配送中心的服务质量。

丰田澳大利亚汽车零部件公司的规模还在扩大，迄今在日本的名古屋，以及安大略、布鲁塞尔和新加坡分别建立专门经营零部件批发零售业务的四个采购中心，中心总部设立在新加坡。它们的汽车配件来自于世界各地，其中65%来自日本，大约7%是从美国进口的，其余从当地进货。每一天的业务交往，如定货单、送货单、提货指令、包装指令、封箱指令一律都是电子信息网络进行传送。大多数汽车备件是用集装箱船根据指令分别运送到澳大利亚的悉尼、布里斯班或者墨尔本港口。丰田汽车备件公司雇佣澳大利亚的TOLL物流多式联运公司经办一系列的汽车备件运送业务。正常的备件定购是要预订的。紧急定购则是随到随办，通过空运，快件递送。尽量减少配送环节，简化手续，把备件直接送到客户手中。

由于澳大利亚出口关税只有本来并不高的进口税的一半，丰田澳大利亚汽车零部件公司很有可能在不久的将来，发展成为亚太地区最大的汽车备件供应公司和汽车备件物流服务的领头羊。