开完问题解决会议的第二天清晨，苏珊娜正在办公桌旁一边浏览着邮件，一边喝着拿铁。这时，伯特突然“闯”了进来。

“早上好，苏珊娜！你昨天开会的思路——先罗列问题再决定问题起因——真是太聪明了！”

“谢谢，伯特！”苏珊娜开心地说。

伯特继续坐在那里，看着苏珊娜，最后终于尴尬地问道：“嗯，那这套方法到底是什么？”

“他们将其称为根源分析。它能帮助你定义真正的问题，尤其是在情况比较混乱的时候。其基本原则就是探索各种因果关系，然后分析出逻辑关系，递进到五层。在做了如此多的分析之后，你就可以找到问题的根源了，当然你也可以看到人类大脑在处理因果关系层上的极限。”苏珊娜开玩笑道。

“这真是太妙了！我希望我们的管理层也可以试一试。”

图5-2　原因和结果的关系

根源分析最吸引人的一点是，它帮助你将视线越过表征现象以及问题导致的不良后果，从而直达其根本原因。经常使用根源分析，可以让我们对问题的分析更加深入，避免经常犯的错误——集中精力在不重要的问题上。苏珊娜使用的根源分析工具叫作现实树，这个工具在团队中使用非常有效，可以起到团队建设的目的。团队成员可以一起找到问题的真实原因并生成解决方案。在苏珊娜引导的问题解决会议上，我们看到她首先用问题造成的不良后果——销售量不足——开场。之后，他们进行了五层分析，找到了根源——管理层的傲慢态度。一般而言，经过五层分析即可找到根源，而问题的根源通常关于态度或信念。

在线上与面对面情境下使用根源分析没有太大的区别。在线上，你的屏幕会显示一个共享白板，所有与会者可以远程在白板上添加自己的内容。在面对面的情境下，用即时贴等将想法贴在墙上，也可以作为根源分析的现实树来使用。不管运用哪种方法，其步骤都是一样的。这里有一个重要的细节是：根源分析仅仅对小型团队有效果。每个人的逻辑体系都是复杂的，如果在大型团队中依然要对所有逻辑体系一一讨论、分析和分享的话，其工作量是巨大的。使用根源分析的团队建议不超过六个人，最好是三个人。

苏珊娜对这些积极反馈感到非常开心。毕竟，引导者作为会议过程的设计和监控人的价值并不是每次都会被认可的。人们有时候只是对会议讨论内容和得到的结果表示满意。苏珊娜之前运用过最典型的问题解决流程：问题—方案—行动。这次，她对自己使用了根源分析方法来澄清问题的做法感到非常自豪。这是因为从过去的经验来看，企业往往在还没有认清问题本质的情况下就开始解决它。根源分析对于澄清目前面对的复杂问题是一个非常有价值的工具。然而，如果你希望创造全新的想法，它并不是特别合适。

根源分析的六个步骤

·以问题导致的不良后果为基点，层层建立原因——结果链

·不断罗列导致这个后果的各方面因素

·思考这些因素之间的逻辑关系，并在具有因果关系的因素间用箭头标注(www.daowen.com)

·选出根源因素（就是那些箭头全部外指的条目）。如果一个根源因素占据了多于70%的征兆，那么它就是一个核心问题

·画出你的影响圈

·在你的影响圈里面选择一个或多个问题

关于销售人员必须拜访的客户数量的争论，是一个典型的体制层面的问题。伴随着销售额的减少，最明显的解决方法就是让销售人员动起来。如果整个体系不能良好运转，人们就会相互指责。只有通过深入地了解组织体系，我们才能创造出更好的组织形式。

关于根源分析的优势、挑战和应用场景

优势

·问题往往在不同层面出现。根源分析让人们更好地看到本质

·这是一次绝佳的开阔眼界的机会。人们倾向于只看到问题表面，而问题的实质通常会让人大吃一惊

挑战

·每个人的逻辑思维方式不同，这使得共识并不是一件容易达成的事情，尤其是在大型的组织中。如果一群人无法达成一致意见，或许可以先试着找到人们关于问题本身的共识，而不是强迫所有人在弱逻辑关系中统一

应用

·有利于让争吵的人们就问题达成共识，看到争端的本质。如果无法统一人们对问题的看法，就无法对解决方案达成一致

·在澄清复杂问题时有效

“我在这方面越来越在行了！”苏珊娜觉得要给乔治打一个电话炫耀一番。苏珊娜滔滔不绝地向乔治讲述着自己如何运用根源分析和其他引导工具解决了伯特和马修之间的冲突。她现在感觉好极了，所有的工作压力仿佛都在千里之外了。但是，不要高兴得太早哦，苏珊娜。生活总是起起伏伏，你很快又要面对它的另一面了。