这是一本关于如何领导团队的书——而非领导个体。然而，我们还是在此增加了一章辅导的内容，这是领导个人的活动。如果一定要我选择某项跟进团队绩效的活动的话，我会选择项目进展会议，这些内容会在第十章中介绍。在项目进展会议中，领导者会帮助参与者看到工作的整个画面，激发他们的积极性以及协调他们的行动。辅导帮助人们更清晰地思考，同时它也是一个聚焦工作目标和促进个人绩效的有力工具。

辅导的主要目的是澄清目标和夯实行动举措。同时，辅导也能帮助每个团队成员开发自己的潜能。当清晰了任务计划，定义了所需能力，那么未来该怎么做也就明确了，对于团队和个人都是如此。

苏珊娜辅导会议的结构

准备工作

·提前将问题发给大家

签到

·暖场交流

·苏珊娜介绍辅导的目标，自己的角色，流程步骤

澄清

·请具体说明，你的业务目标和个人发展目标

·当今年成功结束后，你认为自己可以获得哪些成就

解决方案

·什么阻碍了你前进

·你有哪些解决方案

·你将对哪些解决方案采取行动

行动

·你将要做什么？何时做

·你需要那些支持完成计划

退出(www.daowen.com)

·你对本次会议感觉如何

对于苏珊娜来说，辅导是一个重要工具。她认为，这些讨论是否有建设性并且鼓舞人心格外重要。她尽可能地让大家参与到会议中，激发出最多的承诺。这也是她运用辅导技巧，而非直接告知大家要做什么和怎么做的原因。在每一次辅导会议前，她都会给团队发送一个包含关键问题和思考领域的清单。这样，谈话就变成了双向沟通，销售团队的每个人都会事先准备好与苏珊娜的谈话内容，而不是仅仅准备去听会。

一个辅导型领导会通过提问来帮助员工寻找答案。这些问题会激发思考，而且因为是员工自己找到的答案，辅导会议能创造出更多的动力。在辅导中所用的关键工具就是提问，包括业务和个人发展目标、员工现在面临的挑战、解决方案以及行动举措。

会议中苏珊娜并非一直在辅导。即便这种方法能够带来最好的承诺度，她也绝不希望团队按照自己的需求去决定怎么做。作为团队领导，苏珊娜也想要影响讨论的方向。在她没点头前，她不会让任何一条建议开始实施。她一直在谈话中寻求达成共识。这也是为什么她让每个人先发表和解释他们的想法，接下来她会阐明自己的观点，并对一些想法表示赞同，这些想法有助于双方在问题点上达成共识。

苏珊娜所用的方式中也有一些难点。如果员工提出了一个想法而苏珊娜不同意，该怎么办？这会让员工感到气愤和不受重视。其实，解决这个问题有许多种方法。首要的原则是对所有员工提出的建议表示感谢和理解。接下来再谈谈可能的困难和障碍，然后再问问员工的想法。比如，“马修，我理解你很想参加这个课程，但我们今年的培训预算不足。请你想想是否还有其他的方法来学习这些销售技巧？”

如何处理员工的建议

·接受想法

·致谢并表达对这个问题的欣赏

·优先排序

·需要的时候，坚定拒绝

·建议其他方案

·暂时搁置，表示会在未来对其进一步思考和优化

·最后，表达对共识行动的承诺

苏珊娜在线上会议做记录，后来也在线下会议室里采用类似的方法。这种实践引导工具叫作“团队记忆”。团队记忆是一种会议中的视觉记录，它能帮助聚焦团队的注意力。当苏珊娜把这种工具用到会议中，的确给她带来了不少好处。她不但解决了信息遗漏问题，而且还大幅提升了会议讨论的质量。总的来说，人的特点是在同一时间只能处理一个想法。当出现一个以上的想法时，细节会变得模糊不清，内容则更加含糊。人类的记忆时间是短暂的，而会议中充斥着各种新信息。缺少团队记忆，就很难记住大量的内容。团队记忆就像是对人类大脑的延展。所有要点都被记录并展示，以备接下来的会议之需，这使得更为充分和复杂的讨论得以成行。

在大型会议中，“团队记忆”能让新的想法被更多人接受。会议领导者在记录信息时不会关注是谁说了什么，仅仅是记录下关键信息。就这样，当一个想法或思考被记录下来后就不属于任何个人了。接下来，当团队要参考记录的团队记忆时，所有内容都在那里。具体的某个想法不属于任何个人，取而代之的是它们变成了团队共享的宝藏。

在她与戴夫的会议中，苏珊娜努力辨识谈话中的关键要点，并将其记录在海报纸上供他们讨论时参考。当戴夫想出行动要点时，他也会运用苏珊娜写下的信息，接着往下记录。自然而然地，在充分理解问题的基础上，产生了相对应的解决方案和行动举措。没有运用团队记忆工具，就很难产出逻辑上清晰对应的解决方案和行动，信息被遗漏时逻辑自然会出现问题。

团队记忆是一种重要工具，它也应该成为线上和面对面会议中的“常客”。对于会议领导者来说，最有效运用团队记忆的方法是当要点出现时就把它们写下来，不管是在海报纸还是线上的白板上。如果你用的是海报纸，写满一张，把它贴到墙上再开始写另一张。这样每个人都能在会议中看到所有的记录信息，他们也能很容易从一张海报纸跳到另一张，并将其当作宝贵的“大脑延展”。