在上次头脑风暴会议结束后的星期六，伯特给苏珊娜发了个短信：“我知道你没有更好的事可做。今天中午12点我来接你。”

苏珊娜对伯特的反常行径感到有些奇怪，但她还是回了条短消息，告诉他会准备好等他过来。刚到12点门铃就响了。当看到伯特脸上洋溢着笑容，苏珊娜放松了下来。

“我想你会感到惊喜的，上车！”

一辆闪闪发光的新跑车停在苏珊娜的家门口。

“一辆新车？送给我的？你很满意我最近的工作，所以奖赏我？我不知道该说些什么了，谢谢伯特！”苏珊娜难以置信地惊呼道。

伯特大笑了起来：“苏珊娜你最近的工作做得非常出色，这是有目共睹的。但如果认为这车是送给你的那就太疯狂了。这当然是我的车。现在上车吧！我们要出发了！”

苏珊娜答应着上了车，几分钟后他们就呼啸着穿过了喧闹的市中心。过了一会儿，伯特开始告诉苏珊娜他的想法。

“我对目标实施工作坊感到惊喜。我从未意识到团队中有这么多好点子。我们真的能从整个团队的各种建议中提炼出金点子。如果我们让每个人都相互合作，我们就能想出各种新点子，创造公司的未来。业务扩大、增长、新的水果装载和运输方法……，我们甚至可以扩展到其他品种的水果上，比如新的圣诞红梨，也许就是我们的发展方向……。”

伯特一刻不停地谈论着圣诞红梨和其他异域水果，一会儿半个小时就过去了。苏珊娜从未见过她的老板这么兴奋。目标实施工作坊上产生的某些想法应该是说到他的心坎里了。看来伯特对团队的表现及对公司未来发展带来的帮助欢欣鼓舞。

伯特继续口若悬河道：“那个会议真的很棒，但在线上会议中也能这样成功实施吗？”

“我觉得可以。可能需要调整一些小细节，但那些重要的做法是相同的。在面对面的工作坊中，我们用海报纸和马克笔。在线上会议中，每个人都用自己的键盘把文字打到白板上。结果差不多一样，那些关键的原则是相同的。但是，技术上总是让我感到有些担心，总有人的电脑没电了或者麦克风没声音了。”

苏珊娜在工作坊中遵循着一条重要原则：工作坊的所有阶段都同时包含发散式思考和收敛式思考。这意味着工作坊的每一部分都要安排时间进行头脑风暴和选择想法。就像著名心理学家吉尔福德在20世纪50年代提出的那样，创造性思考可以分解成两个完全不同的阶段。

发散式思考有利于产生新的想法，而当评估想法是否有效时，收敛式思考是必须的。为达成有生产力的创新，这两种思考方法都需要，这也能让头脑风暴发挥最大的效用。创造的结果受到每个人的技能、成长经历、情绪和能力的影响。引导师的核心任务是激发出大家的想法（发散），然后帮助团队挑选出最好的（收敛）。最简单的方法就是将主意列在海报纸或虚拟白板上，然后挑选出最好的主意。

图3-3　发散式思考和收敛式思考

在典型的工作坊中，发散和收敛会重复三次。这三次也对应了苏珊娜在前面引领的会议和工作坊的三阶段流程结构：澄清问题、解决方案和行动举措。首先要澄清问题或目标，接下来找到问题或目标的解决方案，最后要将其转化成具体的行动来落地。想一想实现解决方案的步骤就能知道需要哪些具体行动了。这些行动步骤要用谁——什么——什么时候的句式来呈现。除了这三个核心阶段外，还有开场准备阶段以及最后的收尾阶段，用来总结前面核心三阶段的成果。这种模式特别适用于解决问题和各种设计开发工作坊。

但是，在她的目标实施工作坊中苏珊娜所用的流程稍有不同。由于伯特一开始就确定了目标，所以就不需要澄清目标了。同时，目标也不需要具体介绍，因为在前面的启动会议上已经介绍过了。

伯特把苏珊娜从白日梦中唤醒道：“当你介绍完目标后，让大家转来转去是在干啥？”

“我设置了一个咖啡活动，用传统的方法将大家分组。在那之后，我让小组成员转到别组去讨论，但每组都会有一个人留下来解释本组的想法。”

“哇，这种方法简单却高效。我从没想到过让小组成员转到其他组去讨论。我们的小团队对不同的解决方案进行了很棒的讨论，同时我们也有时间去深入探索相互间不同的想法。”

“这次只有三个小组，所以协调起来比较容易，当大家在讨论解决方案时一切都很顺利。下一次在线上会议中，我也会试着去用这种方法！”苏珊娜品着她的红酒笑了起来。

伯特还想知道苏珊娜是如何顺利地结束工作坊的。

苏珊娜目标实施工作坊的结构

签到

·苏珊娜介绍工作坊的目标和议程

·苏珊娜展示出一张欧洲地图，让参与者找到自己的家乡和读书的地方。于是，大家便交流了起来。这个活动非常有趣，也能让大家彼此熟悉

澄清

·重申上次会议部署的目标

·障碍和解决方案

·使用“咖啡”工具。通过三个话题，将会议分成三个小型会议，每个小型会议聚焦一个目标，讨论出障碍和解决方案。之后，每个组留下一人，其余参与者在三组之间流转。最后，优化选择方案

休息

行动(www.daowen.com)

·苏珊娜使用视觉地图为每一个优选方案设定行动节点

·参与者写下行动，小组分享并达成一致，并将行动贴在地图上

·全员一起对工作进行讨论和评估

退出

·正向反馈环

·最后的问题/反馈/评价

“我用了一张虚拟的路径图。大家在路径图上合适的阶段标注具体的行动举措。这种方法一般是这样，有些路径图上的行动需要立即实施，有些行动要过几周甚至几个月后才开始。”苏珊娜提醒她的朋友。

伯特补充道：“基于不同的讨论主题，路径图也可长可短。对于提炼关键行动来说路径图是个好工具，而且也便于监控。”

苏珊娜对伯特的赞赏表示了感谢，接着问他对于那个正向反馈活动的看法。

“那是个很棒的活动，它带给整个工作坊积极正向的氛围。这是三年来我第一次在公司内收到正向的反馈。”

苏珊娜边笑边解释她选择这个活动的理由：“我对这个活动的效果如何还是有些紧张的。当一个会议的气氛紧张或士气低落时，引导者是不会去用正向反馈环的。如果你用了，大家可能会爆粗口，甚至更糟，什么也不说！那个会议在讨论几个困难的主题：关闭办公室，提升销售额，削减成本……。如果整体氛围是消极的话，我是不敢用这个方法的，但我感觉到大家对提出的各种解决方案积极乐观，而最终这个活动也进一步推动了这种良好的氛围。”

伯特点点头说道：“气氛的确很积极正向，但这仅仅是因为我们在启动会议中已经事先沟通了变化，并且处理了消极情绪。这让团队为接下来的步骤做好了准备并继续向前迈进。”

苏珊娜微笑着。这次的目标实施工作坊是又一次的成功，在诸如削减预算、关闭办公室等不利消息的情况下，他们成功地树立了目标。目标实施工作坊让团队聚焦于目标并让大家的行动协调一致。这是创造高绩效团队的一项关键活动。苏珊娜甚至能够更进一步，帮助团队在这些目标的基础上夯实了具体的行动举措。这对她自己以及她的引导师工作都是一个巨大的进步，她有足够的理由来微笑。

目标实施工作坊的优势和劣势

优势

·帮助全员理解目标

·理解有助于团队成员自我规划工作

·帮助处理障碍

·促进对行动的一致

·增加承诺度和责任感

劣势

·让团队成员拥有更多自行决定的权利，对于团队领导而言意味着失去

不幸的是，F＆L公司内并非每个人都像苏珊娜一样感到满意。苏珊娜销售团队里的一位成员正在恼怒地诅咒着伯特和苏珊娜的名字。这个人对最新确定的一些变化感到相当不满。对此苏珊娜却浑然不知，但她马上会发现并直面该挑战。

为实现以下话题的目标，生成具体的行动提供了有力的工具：

运用目标实施工作坊的情境

·新技术

·绩效提升，实现财务指标，学习成长

·工作方式

·价值观

·组织变革

·团队融合