“是的。让我们想象一下，现在有15个人在一个房间里，每个人都在诉说自己的焦虑并提出自己的问题，那该是多么混乱的场面啊！这根本行不通。缺乏指引的团队是不能高效工作的。为了让团队成员合作顺利，引导者手上应该有一套方法和工具，可以帮助团队找到解决方案，同时确保每一位成员都负责地参与进来。”

“这些工具容易学吗？不需要学几年吧？”

“别担心这些工具，苏珊娜。这是小事一桩。”乔治回答说。“最大的挑战在于承担一名引导者的角色。”

对于乔治这番关于引导者的话，苏珊娜并没有完全领会，于是问乔治为什么这是困难的。

“领导者最大的难题在于要时刻保持中立。传统形式下的会议是领导者主导型——你一定了解这种会议，苏珊娜。在这种会议中，整个过程由领导者把控。他们是呈现报告的人，也是呈现信息的人；他们决定着会议从一个议程转向另一个议程的时机。在这个过程中，领导者承担了两个角色：一是负责会议的讨论内容；二是负责会议的走向。其实，同一个人不可能在两个角色之间跳来跳去。有时候，领导者会把精力集中在会议探讨的内容上，于是就忘了关注会议过程是否按照计划进行着。完全由领导者主导的会议对于制定决策或许有帮助，但是，通常而言，领导者说话的时间占据了70%的会议总时长。”

苏珊娜并不认为领导者主导会议有什么错误，便反问道：“但是，那就是领导者该做的事情，不是吗？他们需要说很多话，才能让大家了解方向、采取新的步骤和行动计划。”

“你说的有道理。但是还有一种更好的方式。在上述会议中，如果领导者滔滔不绝地讲，参与者会认为他们是在被告知信息，这就会产生浪费时间的感觉。很多人都像你一样，总觉得工作时间紧张，所以他们就在会议室里做起了其他事情，而不是积极聆听其他人的发言并参与会议讨论。在很多情况下，开会之前就已经对议题做出了决定，没有人期待与会者给出评论或提出问题。”

“我知道这种方式不是最好的，但却是工作中通常的状态啊！事情就是这样运作的。”

作为引导者，乔治对苏珊娜关于“工作中的通常状态”的言论表示反对：“但是我认为，会议没有必要这样进行。如果我们都相信‘工作都是这样做的’，那就没有迭代创新可言，我们依然停留在发传真的年代。新的工作方式和创新行为是促进发展的动力。我们就拿引导领域举例。引导者是一个截然不同的角色。他们在会议中带领团队前进，然而对内容保持中立。这个中立的角色是领导人很难实现的，但的确是会议和工作坊质量的保证。”

图1-3　应用引导技术的价值：混乱可以转变成秩序

“引导者需要保持中立。所以你的建议是，之后我不要再指示我的销售团队做什么了。这已经听起来挺困难的了。”苏珊娜叹了一口气。

乔治尝试着让她放松下来，便说道：“这对你来说或许是一个巨大的变化，但是在引导团队的时候，发号施令是错误的做法。我认识一位大型工程机械公司的领导，他拥有世界上最聪明的专家为其工作。然而在管理会议上，他总是统领整个会议，说最多的话。试想，既然他雇用了这么多专家，为什么不让自己后退一步，多听听专家们怎么想的呢？”

“你说的也有道理。但我不可能一直保持中立。毕竟我有时候还是要支持某些想法，推动一些项目。我的老板伯特可是在不断地给我压力，要让我达到各种目标。不过，如果你可以给我一些方法，让我去影响团队，而不是控制他们，我是可以接受的。”

乔治咧嘴笑了笑，道：“非常好，现在我们总算有了些起色。请相信我，当你放弃了作为会议主要发言者的角色时，并不意味着你的影响力减少了，也不会减弱你的领导力。事实上，世界上的很多商业领袖都要学习如何更多地专注于会议过程而非讨论的内容。随着更多组织在世界范围内的延伸以及越来越多的人通过线上办公，这已经变成了一个必不可少的技能。”

“行，听你的！那么，是不是一个运用引导技术的领导，就等同于一位引导者呢？”

乔治马上打断了苏珊娜的话：“当然不是。领导者只在必要的情境下运用引导技术。我把这些情境称为‘关键领导力时刻’。对于了解引导技术的领导而言，引导者的角色只是暂时的。他们在不同的情境下可以戴上不同的帽子——想必你对这些角色已经非常熟知了。然而，引导者一般由企业从外部聘请，用来协助会议或解决冲突。引导者是100%中立的，而且只关注过程。”(www.daowen.com)

表1-1　引导者的任务

“所以，我唯一的选择就是尝试做一个中立的会议引导者了？”

“我的建议是，你首先尝试着做一次引导者，然后你会发现你的团队成员可以想出很多好的主意，做出许多好的决定。你也可以尝试其他操作：自己放弃做引导者，而选择另外一个人担任此角色；你还可以充分利用检查站——每个引导阶段都会有一个检查站，比如在团队澄清了挑战之后，你可以继续补充自己的挑战，从而把大家的想法和自己的想法连接在一起；或者，在提出解决方案的环节，当团队提出解决方案后，你也可以把自己的想法与团队进行连接。这些方法有一个共同的秘密：需要有一个人保持内容的中立，管理整个进程。”

“你真是一个推销大师，乔治。你让我对‘检查站’的概念充满了兴趣。但是，如果我引导团队做出来的行动计划并不是我赞同的，要怎么办？”

“你依然有权利增加或删减最终计划里面的条目。毕竟你是老板，如果最后达成的计划都没得到你的认同和承诺，那又有什么意义呢？你只需要告知团队，你感激大家的努力，并解释为什么没有采纳大家的意见。”

领导者高效引导的方式

·相信团队可以找到最佳方案。你的角色是引导者，并且只关注进程

·把引导的任务授权给另外一个人

·会议最开始就运用引导技术。如果需要分享自己的想法，只在每个引导步骤结束的时候，对讨论内容做评论

图1-4　领导者的高效引导

“这么说来一切就清晰了。谢谢你，乔治。”

乔治继续向苏珊娜解释自己对于领导力的看法：“事情的核心在于引领团队。这与传统的领导模式迥然不同。在传统的方式中，这些所谓的正确结论是自上而下传达给员工的。作为领导人，你不需要自己想出所有正确的答案，你要做的是思考如何帮助团队成员一起寻找答案。这两者的思考层面是不一样的，所以有些管理者会感到困难。”

乔治这番关于由传统领导方式到引导团队的演变的言论，让苏珊娜产生了一丝担忧。她皱起眉头问道：“所以，你想说的是，我不一定能做到？”

“哈哈，不要担心。我会一步步帮助你的。”乔治赶忙安慰道。