智能时代财务管理的基础是信息技术，对于财务来说，好的技术平台的支撑能够帮我们在智能化道路上走得更远，也能够有更多的机会去实践财务创新。而在这个过程中，传统的财务信息化支持人员已经难以满足要求，需要智能时代的财务产品经理，来陪伴我们共同走上财务智能管理之路。

（一）财务产品经理

1.产品经理的概念

产品经理是随着产品形态的发展而发展的。早期的时候，产品大多数是实体化的，如家里的电视机、洗衣机等都是实体产品，产品经理则是管理这些实体的产品全生命周期，从概念提出到设计、生产、营销、销售、配送、服务等全过程的角色。而随着社会的发展，产品的形态也在改变，能够解决问题的东西不仅仅是实体，一个好的创意、管理方法也都可以称为产品。而当信息技术、互联网快速发展后，软件产品、互联网产品快速风靡，面向软件和互联网的产品经理成为重要人群。但无论哪一种产品、哪一种产品经理，其本质都是一样的。优秀的产品经理的价值就在于要做出能够解决问题、让客户满意的好产品。

从各种各样的需求和想法中找到要解决的问题，以及相匹配的产品方向；为产品做一个长期的布局和规划，知道什么时候该走到哪里；进行产品设计，参与产品的开发、测试和上线；参与产品推广方案的设计，用营销思维让客户接受这个产品；积极进行产品培训和用户支持，得到更多改善产品的反馈；关注市场动态和竞争对手，随时进行产品规划的调整。如果能够做到以上这些，说明已经成为一名在当下时代要求合格的产品经理了。

2.产品经理和工程师的差别

产品经理和工程师是两个容易混淆的概念，二者之间有一定的交集和相似之处。理解二者的差别，有助于我们更好地认识产品经理的角色和定位。

产品经理的定位是从架构、功能和逻辑层面去设计一个系统，并关注这个系统能够为用户解决怎样的问题，高度关注用户的体验，力求做出让用户用起来舒服、能解决问题的好产品。而对工程师尽管也有类似的要求，但其更侧重于技术研发，而较少关注这些技术可能带来怎样的应用场景。这两种定位在企业内的强弱甚至可以影响组织的文化。

对于产品团队来说，产品经理和工程师都是这个团队的构成部分，团队中还会包括设计人员、测试人员、营销人员、项目经理等角色。产品经理往往在大的产品团队中还兼具角色补位的身份，在正常情况下，产品经理和这些角色各司其职，形成良好的协作关系，而在某些角色出现短板的时候，产品经理是这个团队中最合适的补位者，这也是为什么我们说产品经理的工作视野应当覆盖产品全生命周期的原因。

3.财务产品经理的定位

当理解了产品经理这个概念后，我们再来看一看财务产品经理应该有怎样的定位。

首先，财务产品经理应当是财务组织中的一分子，其核心职能是设计财务信息系统来解决财务工作中各类业务场景所遇到的问题。因此，将财务产品经理设置于财务团队内部能够更好地发现用户的问题，并设计出更有针对性的产品解决方案。

其次，财务产品经理应当将主要精力放在搞明白需求、设计出用户体验卓越的好产品上。同时，充分挖掘工程师们的“黑技术”，把好的技术应用到财务场景中。财务产品经理既不应当越位工程师的角色，也不应当任由工程师团队替代。

最后，要意识到财务业务人员并不适合在没有经过充分训练的情况下直接成为财务产品经理。财务产品经理是一个复合型人才的角色，其核心能力在于财务知识与技术能力的有机融合。纯粹的业务人员来设计产品会缺少全局观，难以把握架构和流程，并在与工程师的对接过程中出现翻译的偏离。

（二）智能财务产品经理的特质

财务产品经理的出现能够全面提升财务的信息化应用能力，帮助财务部门应用技术手段来解决问题。那么在智能时代，财务产品经理还需要经过怎样的迭代进化来实现进一步的提升，并应当具备怎样的特质呢？

1.新技术的敏感性

作为应用技术来解决财务问题的财务产品经理，对技术的敏感性是不可或缺的。特别是在智能时代，技术快速迭代，对这种能力的要求更为突出。实际上，在传统的财务信息化时代，在相当长的一段时间内，技术的发展还是相对平稳的，从计算机技术的出现到互联网、移动互联，我们可以基于比较轻松的节奏来面对技术变化对财务的影响。至少在今天，有不少企业才刚刚开始落地实践十年前的财务技术手段。

但在过去的两三年和未来的五年中，处于信息化时代向智能时代转变的过渡期，这期间，技术的多变和创新的层出不穷会成为常态。如果还是按照先前的节奏来面对，则很可能错失大量提升财务效能的机会。在职业生涯中不可多得的时代跨越期，每一个财务产品经理都应当具备高度的技术敏感性，把握时代赋予的机会。

2.新技术的财务场景化能力

对于财务产品经理来说，一旦发现了市面上出现的新技术，最重要的一件事情就是能否将这些新技术用于解决实际的问题，也就是这里要说到的新技术的财务场景化能力。实际上，业务问题出现的载体是业务场景，空谈一项技术是没有任何意义的。但作为财务产品经理，能够识别出业务部门的痛点，抽象出业务场景，分析出什么样的技术能够解决怎样的场景问题，那么其就是一个高水平的产品经理。

对于如何形成这样的能力，财务产品经理不妨借鉴在前面章节中所谈到的创新方法。其中，关联创新很适合让我们在财务和技术结合之际迸发出新的想法。(www.daowen.com)

3.产品化和平台化架构能力

在传统的财务信息化模式下，由于技术变化相对缓慢，高度定制化的信息系统也能够满足不少的用户需求，且保持稳定性。但随着智能时代的到来，技术的加速创新，缺乏扩展性的定制系统将难以承载业务需求，产品化和平台化成为趋势。

对于财务产品经理来说，产品化和平台化架构能力的形成并不是那么容易的。在传统模式下，只需要就问题解决问题，用西医的方法就足够了；而在产品化和平台化架构下，需要用中医思维来解决问题，能够站在一定的高度上对财务信息化产品中各个功能组件和关联关系进行具有前瞻性的规划，并能够在技术实现上赋予其充分的可配置性和扩展性。这种能力的形成无论在专业上还是在思维能力上，都对现有的财务产品经理提出了更高的要求。

4.产品价值挖掘能力

在智能时代，好的产品经理不能仅仅技术过硬，还需要会讲故事。对于所负责的产品，能够充分挖掘产品的价值，并与产品的相关方达成共识；能够更好地获得资源保障，更好地获取用户的信任并形成更可靠的需求；更好地获得管理层的支持，保障产品设计最终落地。

在通常情况下，智能时代的财务产品经理应当能够讲清楚产品实现在成本、效率、风险或管控、决策支持、客户体验等方面的价值。通过这一系列的价值共识，把产品推入高速发展的轨道。

（三）如何从财务IT成长为智能产品经理

传统的财务信息化团队在向智能财务产品经理的迈进中已经具备了一定的基础，但是仍要在专业深度、广度和认知创新三个维度上进一步提升，方能够成长为一个合格的智能财务产品经理。

1.专业深度的成长

专业深度尤为重要，在智能时代，如果要成为合格的产品经理，就需要进一步加强技术知识的储备。当然，这种加强并不是要求达到工程师的水平，而是要在现有的运维、需求分析能力的基础上，补充新技术领域的相关知识。如需要对大数据、云计算、机器学习、区块链、物联网等新的技术概念有所认识，能够理解这些概念的本质逻辑，知道工程师会如何应用这些技术，在应用这些技术时需要有哪些准备或基础能力。这将帮助智能产品经理更好地把控产品方向，更合理地向工程师提出产品要求。

同时，专业深度还体现在对产品化、平台化架构方面的知识体系的完善上。当然，相关的具体工作将由科技部门的架构师团队来完成，但作为产品经理，需要有能力判断和评价架构师的设计，并有能力参与相关架构设计工作。

在专业深度方面，还需要关注IT治理的相关内容，这对于可靠地管理产品从规划到实现，以及后续的稳定运营有很好的帮助。在IT治理方面需要关注的内容包括：IT规划管理、IT获取与实现管理、IT服务管理、IT治理管理、IT风险管理、信息安全管理、IT绩效评价，以及灾难恢复和业务持续性管理等内容。

2.专业广度的成长

对于财务产品经理来说，要打造出智能时代的财务好产品，就必须能够更加深入地承担起业务场景与信息技术相结合的中间角色。这个中间角色在业务层面要求财务产品经理具有更加广阔的专业视野。

财务产品经理应对财务的各业务领域有广泛的了解，如核算、预算、资金、管会、经营分析、税务、共享等。具备了这些财务专业范围内的广度，能够帮助产品经理实现第一个层次——财务各职能团队与科技之间的对接。

然而，财务产品经理不能仅仅满足于这个层次的专业广度，还需要进一步将视野扩大到各中、前台业务中，需要覆盖到公司经营的各类业务系统，并能够对业务与财务端到端的全流程数据流转和系统架构有所掌握。在这种情况下，才能更好地通过信息技术实现业务与财务的一体化。

构建多层次、立体、具备专业广度的知识体系，对财务产品经理从初级向高级成长至关重要。

3.认知创新的成长

财务产品经理的养成之路还需要认知创新能力的提升。对于产品经理来说，需要更多地去研究和学习创新的工具和方法。创新本身是一门科学，而并非是守株待兔式的等待创意的过程。对于财务产品经理来说，如果要想培养出自身的创新能力，需要积累大量的跨界知识，而不仅仅是财务和科技类的知识。很多时候，创新的灵感来自貌似不相干的领域的突发刺激，当积累了足够广度的素材后，所谓的各种创新工具和方法才有可能发挥作用。

当然，实践是创新的根源，作为智能时代的财务产品经理，需要积极地将想法付诸行动，哪怕是推演都能帮助我们加深思考，并在深度思考的过程中获得认知和创新能力的提升。

财务产品经理的形成是一个迭代进化的过程，当明确了智能财务产品经理是什么、需要怎样的能力和如何培养后，剩下的是需要在工作中不断地积跬步、至千里。