战略定位是指以企业的经营战略为基准而制定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而需要采取的行动。财务共享服务中心的战略定位必须服务于企业的长期战略，以企业的长远战略为基准而制订，支撑和保证企业长期战略的实现。财务共享服务中心的战略定位决定了其未来的发展方向和中心在企业组织机构中所处的位置，是实施财务共享服务的基础，是首先需要考虑的问题。企业在应用财务共享的不同阶段，中心的战略定位也要随着企业的经营发展和战略规划做出调整，并非一成不变。财务共享服务中心的战略定位主要包括以下三个方面。

（一）明确战略目标

战略目标是财务共享服务中心在未来取得主要成果的期望值，是战略定位的核心内容，是整个财务共享服务中心战略定位的主干和灵魂，它决定了战略职能的规划和战略结构的制订。财务共享服务中心的战略目标主要分为三类，即降低成本、控制风险和促进财务转型。

降低成本一般是企业选择财务共享服务的首要目标。企业通过中心可以有效地整合资源，优化业务流程，进而降低运营成本和提高财务管理效率。

控制风险注重于提高企业应对外部风险和加强内部控制的能力。企业通过财务共享服务中心，及时、有效地获取信息，提高信息的透明度和准确率，从而加强对财务的管控。

促进财务转型，通过财务共享服务来促进员工的工作能力提升、组织机构的重新调整和业务流程的优化，提高财务部门的服务质量，使其更深入地介入到企业的战略决策中去。

不同的企业因所处的内外环境不同，在企业发展的各个阶段，财务共享服务中心的战略目标的侧重点是不一样的。即便是同一企业，财务共享服务中心的战略目标的侧重点也会随着企业规模、经营战略的变化做出相应的调整。根据德勤公司的一份共享服务的调查报告，国外的跨国公司应用财务共享服务模式更多的是将降低成本、提高效益放在了战略目标的第一位置，所以财务共享服务中心的选址更多地放在了经济成本较低地区。而我国企业选择该模式更倾向于加强财务风险控制，注重总部对下属机构的控制，所以更多地将财务共享服务中心建在了总部。这三类目标并非截然分开，只是企业在某一时点选择的侧重点不同而已。企业在决定战略目标的侧重点时，必须根据企业当前的生产经营状况、所处的内外部环境做出选择，而且必须服务于企业整体战略目标的实现。

（二）建立战略结构

战略结构以战略目标为基准，是对财务共享服务中心所面向的群体提供服务的涵盖领域进行的划分，主要分为“全球中心”“区域中心”“业务中心”三种模式。战略结构的选择是建立财务共享服务中心的首要问题，是实现战略目标的保障和支撑，战略结构选择合适与否直接关系到中心的运营效果高低。

“全球中心”：集团为某些业务设立一个共享服务中心，负责处理全世界范围内的业务。该模式能够充分发挥规模经济的优势，标准化程度最高，但由于面临不同国家和地区的经济、文化和语言差异，以及对信息系统和人员素质有较高要求，实际操作难度最大。

“区域中心”：将企业全球的业务划分为数个大区，分别在不同的大区设立共享服务中心处理该地区业务。这种模式降低了不同区域文化和语言上的差异，可以尽可能按照当地的需求和反应来设计共享服务中心。(www.daowen.com)

“业务中心”：指就某一具体业务在全球范围内设立相应的共享服务中心。该模式注重于消除重复劳动、提供专业化服务，如专门负责应付的全球共享服务中心。

需要注意的是，上述三种模式只是国外的一般分类，并没有最佳的模式，企业在实际操作中要视具体情况而定，灵活应用。并且战略结构也并不是一成不变的，需要根据企业的生存的内外部环境做出调整和改变。很多成功应用共享服务的企业在初期阶段，先在某一区域作为试点，建立区域性共享中心，评估其试点效果和总结经验教训，待试点成功运营后再成立面向全国甚至全球性的共享服务中心。

由于我国幅员辽阔，各地区的经济、文化有很大差异，如果在应用的初期就建立全国性的共享服务中心，则很难取得良好的效果。所以，我国企业在应用财务共享服务的初期，可以选择某一区域作为试点，待试点运行稳定后，再将成功的经验复制到全国。或者将全国的业务范围划分为数个大区，然后将适用的业务纳入相应的共享服务中心去处理，如东北地区中心、华北地区中心、华南地区中心等，待地区共享服务中心运行成熟后，再整合建立一个全国性的共享服务中心。

（三）制订战略职能规划

战略职能规划是指财务共享服务中心在企业中的定位，也就是说中心在企业组织中扮演一个什么样的角色。一般来说，共享服务中心的战略职能定位经历了三个主要的发展过程。

首先，作为企业内部职能中心，主要为企业的内部业务单元提供基础业务核算、财务报表出具以及支持决策的相关数据信息。大部分企业建立的共享服务中心主要是为企业的业务单元提供服务而存在的，这方面的代表主要有沃尔玛、ABB、微软等公司。

其次，作为独立的运营责任主体而存在，其最大的特点是独立运营，向职能部门和分支机构提供服务并收取相应的费用。业务成熟后，与外部供应商竞争内部顾客，与内部顾客自愿确定服务关系。

最后，作为独立经营的外包服务公司，不仅向内部业务单元提供服务，而且承接外部企业的服务需求，发展成为企业的利润中心，为企业创造价值。

财务共享服务中心的发展是呈逐步推进趋势的，从企业内部的职能中心做起，接着成为一个独立的经营责任主体，最终发展成企业的一个盈利组织。当然，企业也可以在上述三种模式中选择其一，这主要决定于企业对共享服务中心的期望。