（一）降低成本

法则1：让存货集中或分散

西尔斯是这方面的先驱。它凭借大型集中化仓库在邮购业务上的优势实现了效率的第一次飞跃。今天，沃尔玛、Best Buy、Target和其他许多零售商的网上平台正在利用它们的现有仓储网络开拓在线市场，它们的网上产品的种类远多于传统店面，因为相比把产品放在数百家商场的货架上，集中化仓储的效率要高得多。

为了在多样性上更上一层楼，亚马逊等公司已经向“虚拟存货”模式扩展——产品放在合作伙伴们的仓库中，但在亚马逊的网站上展示和出售。今天，亚马逊的存货和产品分散在网络的各个角落，由数千个小商家分别持有，市集工程则是所有这些产品和存货的集合器。对亚马逊来说，成本等于零。

数字存货是成本最低的存货。我们已经看到从塑料碟片到网上流量的转变对音乐业有什么样的影响；很快，同样的事情也将发生在电影、视频游戏和电视领域中。消灭原子或无线电广播频谱的限制是降低成本的有力方法，做到了这一点，新的小领域市场就会水到渠成地出现。

法则2：让顾客参与生产

“协同生产”缔造了维基百科、eBay、Craigslist和MySpace，也让Netflix拥有了数十万条影评。凭借自我服务模式，Google可以按每次点击5分钱的价格出售广告，Skype在两年半的时间里吸引了6 000万用户。两者都是用户热情参与的好例子：企业原本需要花钱雇人做的事，用户们却很高兴地免费去做。这不是外包，这叫“众包”（Crowd Sourcing）。

众包的优势不仅在于经济效率，有时候，顾客们的作品更加出色。用户们的评论往往睿智深刻，妙语连珠，最重要的是，其他用户相信这些评论。加在一起，顾客们的时间和精力几乎是无穷无尽的，而且唯有协同生产有能力伴随长尾无限延伸。在自我服务的例子中，参与生产的人就是最关心生产的人，而且，他们也最了解自己的需求。

（二）考虑小市场

法则3：一种传播途径并不适合所有人

有些顾客想去商店购物；有些顾客想在网上购物；有些顾客想先在网上研究一番，然后再去商店购物；有些顾客想先去商店逛上一圈，然后再去网上购物。有些人想马上就买；有些人可以等等看。有些人住在商店附近，其他人分散在四面八方。有些产品的需求是集中化的，其他产品的需求是分散化的。如果你只注意其中的一类顾客，你就有失去其他顾客的风险。

这听起来或许有点形而上学的味道，但最好的长尾市场确实是跨时空的。它们不会受制于任何地理障碍，也不会去猜测人们什么时候需要什么样的产品。iTunes的优势主要在于丰富的品种和方便的下载方式，但全天候开放也是一个锦上添花之处。

今天，你可以通过电视网、视频点播、iTunes下载、DVD（或买或租）和TiVo季节通行证的途径得到剧集《犯罪现场调查》，然后在等离子屏幕、索尼PSP或其他任何设备上欣赏它。公共广播节目同样如此，你可以用多种方法收听它们，有陆地广播（实时或延时）、卫星广播、网络点播、播客，如果你喜欢，还有E-mail传送的转录文件。要想接触到最大的潜在市场，多重传播渠道是唯一的方法。

法则4：一种产品并不适合所有人

曾有那么一个时期，买音乐只有一种途径：CD唱片（CD单曲的销量实在太小，大多数艺术家都不屑于制作单曲）。现在想想看网上有多少种选择：唱片、单首曲目、手机铃声、30秒免费样本、音乐视频、混音作品、某个人的混音样本、点播、下载等，而且文件格式和取样频率也是多种多样。

乌玛尔·哈克把这称为“微块化”（Micro Chunking）。渐渐地，分割和混合成了制胜策略：或者把一种内容分割成不同成分（“微块”），以便所有人都能用自己喜欢的方式消费它；或者把它与其他内容相混合，创造一种新的内容。报纸被分割成了一篇篇文章，更专项化的网站则会链接这些文章，用来自多个源头的内容创造出一种往往更加主题化的新产品——博客就像DJ一样，可以把不同的新闻混合成新的信息。

我们已经在细分化的产品和品牌中看到了这种趋势，比如，我们已经有十几种独特风味的意大利面调味汁。现在，这种趋势已经扩展到了一切事物上，既包括视频游戏的角色和等级（混合你自己的游戏），也包括每次只卖一道菜谱的食谱销售生意。每一个新组合都会利用不同的传播网络，接触到不同的顾客群。一种产品适合一种人，多种产品才适合多种人。

法则5：一种价格并不适合所有人

最容易理解的微观经济学原理之一就是价格弹性的力量。不同的人可能愿意接受不同的价格，原因多种多样，可能与他们的收入有关，也可能与他们的时间有关。但正如单一版本的产品往往能在传统市场上找到位置一样，单一价格也常常能找到位置，至少同一时间的单一价格能被人接受。但在一个空间无限的丰饶市场上，可变价格可能成为一个强大的工具，有助于产品价值和市场规模的最大化。

比如，eBay的交易有拍卖（价格一般较低，但麻烦更多，不确定性更大）和“现在就买”（价格较高）两种形式。就连为简化流程而坚持每曲0.99美元的iTunes也有变通余地，如果你购买的是某个专辑中的曲目，iTunes会给你更低的价格。Rhapsody甚至更加灵活，它已经尝试过0.49～0.79美元不等的曲目价格，而且它发现，把价格削减一半大约能让销量翻上两倍。

无论是音乐还是其他任何产品，只要边际生产和销售成本接近于零，可变价格就是自然而然的模式。最流行的产品可以卖更高的价格，不太流行的产品可以卖低价。为什么现在市场并非如此？因为唱片公司通常会索要每曲0.7美元左右的固定批发价，主要是为了避免与CD产生“渠道冲突”，因为CD仍然是音乐业的主要收入来源。早晚有一天，唱片公司会醒悟，定价策略将变得更加灵活，允许零售商们用更低的价格把消费者引入“长尾”中。

（三）摆脱控制

法则6：分享信息

这一边，看起来大同小异的产品堆满货架，让你无所适从；另一边，“按畅销度排名”的功能简明清晰，让你舒适无比。两者的区别在哪里？在于信息。在前一个例子中，商家知道什么产品最畅销，只是没有告诉它的顾客。在后一个例子中，顾客得到了这个信息。“按价格排名”“按评论排名”“按生产商分类”等也是同样。这些数据已经存在，问题只是怎样与顾客分享它们。更多的信息是好事，但前提是，信息提供方式必须有助于顾客的选择，而不是把选择过程弄得更加混乱。

同样，如果能转化成推荐信息，有关消费方式的信息可以成为强大的营销工具。从用户评论到详细规格，产品的翔实信息可以回答消费者的问题，避免他们在疑虑之下放弃某次消费。解释清楚推荐信息的来源能让系统赢得消费者的信任，帮助消费者更好地使用系统。透明度可以建立信任，而且毫无成本。

法则7：考虑“和”，不要考虑“或”

匮乏时代的症状之一就是把市场当成一个零和游戏，也就是说，任何事情都是一种“这个或那个”的选择。或者发行这个版本，或者发行那个版本。或者选择这种颜色，或者选择那种颜色。对商场的货架或广播频道来说，这是很自然的：一个位置确实只能容纳一种产品。但在容量无限的市场中，供应全部的产品几乎永远是正确的策略。

产品选择存在一个问题：它需要区分优劣，而这个区分过程需要时间、资源和主观猜测。某个人可能根据某种标准判定一种产品应该强于另一种产品。从宏观层面上说，他可能是对的，但这样的决策在微观层面上几乎总是错的。以DVD影片的“另类结局”现象为例。就算大多数人都最喜欢标准式的结局，总有某些人更喜欢另类的结局。现在，两种结局都可以看到了。也可以把这个原理扩展到DVD的其他选项，比如外语的选择、标准银幕和宽银幕的选择，甚至是符合不同评级（PG级，PG-13级，R级，未审查）的不同剪辑版本——每一个选择都有自己的顾客群，即使不像主流顾客群那么大。

DVD的充足容量为所有这些“额外”选择提供了空间，导演们完全可以用更丰富的内容去“浪费”容量，这样的内容，它们是不可能被放到那些匮乏的传统媒体中的，比如电影院的银幕或老式的录像带。所有的网上数字市场也都是如此——随着价格的下降和存储量的上升，近乎免费地使用容量只是一个时间问题，不管你需要多么大的容量。存储量和传播渠道越丰富，你就越不需要斤斤计较地区分它们的使用方法。相比“或”的决策，“和”的决策要容易得多。

法则8：让市场替你做事

在匮乏市场中，你必须猜测一下什么东西能够畅销。在丰饶市场中，你只需把产品扔在那里，让市场自己去筛选它们。“事前过滤器”和“事后过滤器”的区别就在于“预测”和“评测”的区别，而后者总是比前者更加准确。网上市场的最大优势就是群体智慧的评测能力。由于蕴藏着无穷无尽的信息，人们更容易比较产品的优和劣，传播他们的喜和恶。

比如，协同过滤器就是一种以市场为基础的产品推广方式。流行度排名也是市场的一种声音，而且会被口头传播效应的积极反馈环成倍放大。用户评分则是集体观念的反映，可以得到量化，让产品的比较和分类更加容易。这些工具都可以将纷繁复杂的品类组织得井井有条，帮助消费者做出选择，而且无须某个零售商绞尽脑汁地猜测什么样的产品有人买。一句话：不要去预测；要去评测，要去反映。

法则9：理解免费的力量

“免费”这个词的名声不太好，总让人想起盗版或诸如此类的价值蒸发现象。但数字市场最不容忽视的特征之一就是免费的可能性：由于成本几乎为零，价格也可以是零。实际上，有一种免费策略已经成了最常用的网络商业模式之一：首先用免费服务吸引大批用户，然后说服其中的某些人升级为付费的“高级”用户，换来更高的质量和更好的性能。skype和雅虎邮件就是两个例子。由于数字服务的成本寥寥无几，免费的代价也寥寥无几，只要有一小部分用户转变成付费用户，商家就可以弥补全部成本。

从32秒音乐剪辑到视频预览，免费样品之所以出现，是因为在宽带上传输字节的成本非常低。视频游戏制作商们通常会发行几个免费的演示版本，如果你喜欢它们，你还可以花钱开通其他版本。2005年，环球电影公司在网上发行了科幻片《宁静》的前9分钟——免费而且未加删减的前9分钟。为什么？因为它有能力这样做。把一部影片的10%在线传输给有兴趣的观众几乎没有成本，与巨大的营销价值完全不成正比。一旦被这个片段吸引到了情节之中，却还有扣人心弦的悬念尚未解开，心痒难耐的观众们只能花钱去一趟电影院。

多数电视节目已经是免费供应，全靠广告支撑。但在网上，电视网仍在想方设法地收费，即使播映收益已经弥补生产成本，而且网上传输成本微不足道。网上的电视节目为什么就不能免费呢？毕竟，你可以加入首尾广告（而不是插播广告），植入广告也会有更多的观众，别忘了，植入广告是既不可剔除，也不可按一下快进键略过不看的。说到底，在一个竞争激烈的丰饶市场中，价格倾向于随成本而变。而在数字经济学的统治下，成本只会越来越低。

【案例分析】小米的新竞争思想

一、小米的起步与产品

小米科技（全称北京小米科技有限责任公司）于2010年4月成立，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司，由前Google、微软、金山等公司的顶尖人员组建。2010年年底推出中国第一款IM软件手机实名社区米聊，在发布之后的半年内注册用户突破300万。此外，小米公司还推出手机操作系统MIUI，2010年6月底MIUI社区活跃用户达到30万。2011年8月16日，小米公司通过媒体沟通会正式发布小米手机。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。

1.米聊的势微

米聊是小米科技出品的一款支持跨手机操作系统平台、跨通信电信运营商的手机端免费即时通信工具，通过手机网络（Wi-Fi、3G、GPRS），可以跟你的米聊联系人进行实时的语音对讲，信息沟通和收发图片。(www.daowen.com)

小米科技曾把旗下业务MIUI、米聊和小米手机称为“三驾马车”，以米聊为主要软件产品，小米手机以主要硬件产品来对米聊进行互补。一般来说，互补模式无外乎要先找到核心产品，并要通过持续补贴不断扩大互补资产。然而米聊虽说是国内最先推出的IM软件，但从市场份额来看，已被后来腾讯旗下的微信所超越。在相关市场上，其他互联网公司以及电信运营商也纷纷进入，米聊的市场份额被迅速蚕食。米聊用户虽然达数百万，但微信用户日前已经突破了5 000万大关。而在国际市场上，Google Talk等IM通信软件也因其网络资源优势而显得坚不可摧。因此米聊的盈利模式仍然处于未知的状态，依靠米聊来进行企业的发展更是无从说起。

2.小米手机的异常红火

2011年8月16日下午，北京798D-Park门口，两列“米粉”队伍排了足有200米。容纳800人的场地座无虚席。小米科技CEO雷军发布了酝酿已久的小米手机。当这款被他称为“全球最快”的智能手机在大屏幕上打出只要1 999元的时候，会场爆发出了长时间的掌声和尖叫。雷军给小米手机的是业界独一份的游戏机级别配置：1.5C双核、1G内存、夏普防反光屏幕和1 930毫安电池。

随着小米手机发布及雷军在发布会上乔布斯式的亮相，雷军和他的小米团队受到业界高度关注，这款被喻为“智能手机中的战斗机”的手机也颇受期待。小米手机主要针对人群为手机发烧友，采用线上销售模式。自正式发售以来，小米手机的火爆程度令世人侧目。

从2011年10月20日起至12月17日止，小米手机进行产量出货，逐渐满足9月份的30万客户订单。

2012年1月4日中午13：00开始，第二轮开放购买正式开始，10万台小米手机经3小时疯抢后，售罄。2012年1月11日又放出50万台，经过约35小时的抢购之后，50万台再次售罄。

2月16日，CDMA版本小米手机纪念版用了12小时取得45万预订用户的佳绩，至此小米手机已经达到了百万台的销售量，已经超越了国内多家传统手机厂商。

2012年2月28日，15万台CDMA版本小米手机在半小时内售罄。

2012年4月6日消息，10万台小米手机于下午3点开始新一轮预订，截至4月6日下午3点6分5秒，10万台小米手机已经售罄。

3.MIUI的稳步发展

MIUI是一个基于Cyanogen Mod而深度定制的Android流动操作系统，它大幅修改了Android本地的用户接口并移除了其应用程序列表（application drawer），并加入大量来自苹果公司iOS的设计元素，这些改动也使得民间把它和苹果iOS相比较。

MIUI系统亦采用了和原装Android不同的系统应用程序，取代了原装的音乐程序、调用程序、相册程序、相机程序及通知栏，添加了原本没有的功能。

由于MIUI重新制作了Android的部分系统数据库表并大幅修改了原生系统的应用程序，因此MIUI的数据与Android的数据互不兼容，直接可能导致的后果是应用程序的不兼容。

从2010年8月16日发布了第一个MIUI版本，到今天为止，小米每星期发布一个新版，而且这个新版是针对所有用户的，到现在为止，已经发布了70个新版本，如果用户在使用手机时，觉得哪里不方便，当周可能就改了，这颠覆了整个手机工业认为操作系统是基本不换的认知。乔布斯说手机一年换一次，就一年换一次，现在小米告诉大家，这些都是浮云，每星期都可以换，这就是小米的决心。

二、小米的团队状况

让我们来看一下运行整个小米团队的都是些什么人：

雷军——小米创始人，董事长兼CEO，金山软件董事长、天使投资人；

林斌——小米联合创始人，总裁，前Google中国工程研究院副院长；

黎万强——小米联合创始人副总裁，前金山设计总监金山词霸总经理；

周光平——小米联合创始人副总裁，前摩托罗拉北京研发中心高级总监；

刘德——小米联合创始人副总裁，前北京科技大学工业设计系主任；

黄江吉——小米联合创始人副总裁，前微软中国工程院开发总监；

洪峰——小米联合创始人副总裁，前Google中国高级产品经理。

用雷军自己的话说，这是一支他一开始觉得“优秀得以至于不知道该拿来干什么”的豪华团队。

三、产品的优越性

雷军自己曾说，他花了这么多年测试了50多款智能手机，没有一款是真正无可挑剔的，这是他决定自己做一款手机的理由。在开发小米手机的时候，“做手机”的计划目标，与小米科技的创业完全同步。这个计划早于MIUI操作系统的开发，更早于2010年年底才形成完整蓝图的类Kik通信工具——“米聊”。也就是说，雷军一开始就选择了移动互联网创业的高难度动作。难度越高，别人就越难以复制。腾讯、阿里巴巴和百度都没有直接做手机的经验，甚至连想都没想过。这一下，雷军和小米科技就占领了商业形态的制高点。

四、小米的营销方式

为了彰显小米作为一家“开放”公司的立场，它甚至公开在官方网站上提供MIUI和谷歌Android原生系统的下载包，支持用户把原本采用了MIUI操作系统的小米手机，“刷”成Android原生操作系统，尽管这么做，对小米本身一点实际好处都没有，但他却为小米赢得了一部分忠实的用户！

小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。

关于饥饿营销，首先小米老板雷军是做互联网出身的，深谙此道。每次小米预售开始后，总是很快销售一空，小米手机官网甚至也出现由于访问人数过多而打不开的情况。这实在让人不解，为什么很多人等了5个月还是买不到小米手机？是饥饿营销手段还是产量不足？

小米从未做过广告，雷军说保持产品的透明度和良好的口碑是小米初步取胜的秘诀。从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆是如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们反馈的意见将推动小米手机不断改进用户体验。而且，数十万人的发烧友队伍是口碑营销的主要力量。小米的成功，在于依靠MIUI、米聊用户及以发烧友为原点而带动的口碑营销。

五、竞争战略的创新

一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。显然，小米找到了这样的一片蓝海：小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场，价格向下看，配置向高端机上靠齐，甚至领先于高端机。出于对这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商也不太好进入。

另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手，小米所有Android开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到难以想象的困难和挑战。

小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段（MIUI，米聊等）。而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等）。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用，可以形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。

手机是目前人们唯一不可或缺且随身携带的电子设备，未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一人口的统治者，谁就是新一代的王者。而王者必须集硬件、系统软件、云服务三位于一体，雷军反复说的“铁人三项赛”就是指这个。而小米正是奔着这个方向走，这就不难想象为何诞生只有几个月的小米可以引起业界如此大的关注，并取得这样优秀成绩的原因了。

分析：

1.小米的成功给我们带来了什么思考？

2.通过小米的战略创新，你能得到什么启发？