作为一种企业战略管理工具，平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是平衡计分卡也绝非完美无缺。企业必须明确平衡计分卡使用过程中的几个难点问题，才能正确地实施它。平衡计分卡在实践中表现出来的难点主要体现在以下几个方面：

（一）实施难度大

平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。由此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

（二）指标体系的建立困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而该如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的标准？如何评价非财务指标？

平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者衡量出来的。财务指标当然不是问题，但非财务指标往往很难建立起来。每个企业的自身情况都是不一样的，不同的企业面临着不同的竞争环境、不同的客户和细分市场，需要不同的战略，进而设定不同的目标，建立不同的指标体系，因此在设计平衡计分卡前要确保战略是适合的，临时应变的发展模式将会导致错误行为。

（三）指标数量过多，工作量大

除了对战略的深刻理解，企业还需要消耗大量的精力和时间把平衡计分卡分解到部门，并找出恰当的指标。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面的绩效评价指标，落实到最后，按照卡普兰教授的说法，合适的指标数目应该为20～25个，那么，考核与数据收集的任务也不轻，如果没有侧重点，企业的核心竞争力考评就难以得到凸显。(www.daowen.com)

（四）各指标权重的分配困难

要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及一个权重分配问题。虽然表9-1给出了一个大致的权重分配比例，但是并没有任何证据证明其适用于所有的企业。在不同层面之间分配权重难，要在同一层面的不同指标之间分配权重更难。不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，可能会导致不同的评价结果。

（五）部分非财务指标的量化工作难以落实

“你不能衡量的，就无法管理”，平衡计分卡中部分抽象的非财务指标（如客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略在过去多么有效，但在实际操作中的量化工作是非常困难的，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，学习与发展指标中员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免地带有主观的因素。

（六）实施成本高

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。据调查，一份典型的平衡计分卡通常需要5～6个月去执行，另外再需要几个月的时间去调整结构，使其规则化，因此开发的时间经常需要一年甚至更长。

同时，由于平衡计分卡的战略导向，企业战略的变动必然导致平衡计分卡的调整甚至重新设计，由此带来的时间和资金的双重压力也不是所有企业都能承担的。因此，有专家明确表示，如果企业实力不够强，就没有必要动用如此复杂、昂贵的考核方法。