（一）远景障碍

绝大多数的员工并不理解企业的战略。在工业时代，价值来自有形资产；而我们现在所处的信息时代，价值来自无形资产。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以使用过去的日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

但目前很多企业仍然在使用工业时代的运作模式、命令和控制观念，员工在企业中只是“巨大产业车轮上的齿轮”，企业出现“文化滞后”，无法使员工理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。

（二）人员障碍

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。尽管许多企业都实施了激励报酬计划，但绝大多数都只为短期财务目标而非长期财务目标的实现提供奖励。实现战略要靠组织中的每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。

实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

（三）管理障碍(www.daowen.com)

绝大多数企业高层管理人员都会定期召开“战略研讨会”，但他们往往在会上讨论的是一些运作的事情，花费大量的时间分析财务结果，根本就没有想到如何把有限的资源利用得比战略对手更有效、更突出。会议花在战略的时间是少得可怜的。事实上，这样做使管理层的精力被大大地分散了，其结果只能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

（四）资源障碍

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。许多计划很少顾及长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。

在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。大多数企业的组织预算编制与战略制定是分离的。

战略规划部努力编制战略，财务部则努力从事来年的预算编制工作。各个部门各自为政，彼此之间缺乏交流和沟通。部门工作局限在传统的管理控制体制下，只满足于财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。此时的资源再一次与短期财务目标而不是长期战略目标结合，战略成了“装饰品”。